CORTES GENERALES
DIARIO DE SESIONES DEL
CONGRESO DE LOS DIPUTADOS
COMISIONES
Año 1994 V Legislatura Núm. 401
INDUSTRIA, ENERGIA Y TURISMO
PRESIDENTE: DON JOAQUIM MOLINS I AMAT
Sesión núm. 31
celebrada el jueves, 22 de diciembre de 1994



ORDEN DEL DIA:
Comparecencia de señor Presidente de Iberia (Salas Collantes), para
informar sobre el Plan de viabilidad de la Compañía Iberia, previa
remisión del mismo al Congreso de los Diputados. A solicitud del Grupo
Parlamentario Popular. (Número de expediente 212/001257.)



Se abre la sesión a las cuatro y cinco minutos de la tarde.




El señor PRESIDENTE: Buenas tardes, señoras y señores Diputados.

Vamos a dar inicio a esta sesión número 31 de la Comisión de Industria,
Energía y Turismo con un solo punto en el orden del día, que es la
comparecencia del excelentísimo señor Presidente de Iberia, para informar
sobre el plan de viabilidad de la compañía Iberia, previa remisión del
mismo al Congreso de los Diputados, solicitada por el Grupo Parlamentario
Popular.

Antes de ceder la palabra a don Javier Salas, quiero darle la bienvenida
en nombre de la Comisión, agradecer su presencia, pues hace sólo tres
semanas que estuvo también con nosotros, aunque son obvias las razones
por las

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cuales el Congreso de los Diputados, a través de la Comisión, sigue
mostrando interés por la situación por la que atraviesa la compañía. A
don Javier Salas le acompaña don Juan Sáez, Vicepresidente y consejero
delegado de la compañía, a quien igualmente doy la bienvenida.

De acuerdo con el Grupo que ha solicitado la comparecencia, cedo la
palabra a don Javier Salas para que, en una primera intervención, nos
exponga la situación de la compañía y, a continuación, lo harán y tomarán
la palabra todos los grupos parlamentarios, en primer lugar el que ha
solicitado la comparecencia, el Grupo Popular.

Tiene la palabra don Javier Salas.




El señor PRESIDENTE DE IBERIA (Salas Collantes): Lo primero que quisiera
hacer es enmarcar el llamado plan de viabilidad, porque si no tenemos
problemas de lenguaje. Lo que se ha llamado el plan de viabilidad es el
programa de medidas para la adaptación competitiva de la empresa. Es un
conjunto de medidas que se enmarcan dentro de la estrategía general, del
plan estratégico, o como quiera llamarse, de la empresa.

Hay primero una definición del modelo empresa: Iberia aspira a ser una
empresa de transporte aéreo global, a diferencia de una regional. Creemos
que para hacer eso tenemos suficientes ventajas competitivas, aunque una
desventaja o algo que corregir, que son los costes, situación muy
generalizada. Todas las empresas tienen que pasar por este proceso. Los
otros factores de competitividad, como ya hemos explicado: mercado
doméstico, dominio de la tecnología, del conocimiento, implantación
comercial, marca, mercados estratégicos, posición en iberoamérica, son
suficientes como para creer que podemos desarrollar una estrategia
competitiva, exitosa, que aspira a ser una compañía global. Eso nos
exigirá continuar en le tejido de red para dar un servicio verdaderamente
global, lo que nos obliga a alianzas con otros grandes operadores.

Digamos que ése es el objetivo, el tipo de empresa, la postura
estratégica de empresa.

Dicho eso, con la implantación que tiene actualmente la empresa en los
mercados, manteniendo la que tiene, analizamos su viabilidad económica y
estudiamos la economía de la empresa. Es una empresa que está en pérdidas
importantes. Si mantenemos nuestra implantación y mantenemos el orden de
ingresos que esta implantación nos da en el mercado, nos aparece que
tenemos que hacer una reducción muy importante de costes. Debemos adecuar
la estructura de los costes a la tendencia de los ingresos medios
esperables en este mercado muy competitivo.

Para mantener el nivel de ingresos debemos optimizar la gestión de
ingresos --sólo para mantenerlo debemos hacer grandes esfuerzos en la
gestión de ingresos--, y una vez conseguido (ése es nuestro plan,
programar o como se quiera llamar, para hacer viable económicamente la
empresa) que la diferencia entre ingresos y costes de explotación sea
capaz de cubrir los costes financieros de la empresa, una vez que
consigamos que eso se cumpla, en esa línea, un resultado cero, entonces
se haría una reestructuración financiera importante que produciría dos
efectos. El primero de ellos, obvio, sería mejorar la estructura
financiera aumentando los fondos propios e ir reduciendo la deuda y, el
segundo, consistiría en un efecto económico, al sustituir deuda se
eliminan costes financieros y eso se convierte en beneficio. Esos son los
dos colchones, los dos márgenes de seguridad que se generarían: el
financiero y el económico.

A esto es a lo que se llama el plan de viabilidad. Es una parte --lo digo
para que quede claro, porque creo que ha habido mucha confusión sobre
esto--, repito, ésta es una parte del plan de empresa. El plan de empresa
tiene aspectos estratégicos, tiene planes de marketing, planes de rutas
específicas y otro tipo de medidas. El plan de viabilidad es el plan de
viabilidad económica, y eso es lo que se llama el plan de viabilidad y
respecto al que se dice si existe o no existe. Existe, lo que ocurre es
que aveces se confunde con otras cosas.

Este plan, en la parte de reducción de costes, suponía, sobre gastos de
personal, la congelación salarial hasta final de 1996; la reducción de la
masa salarial, 17.600 millones, equivalente al 14,6 por ciento de los
salarios; ahorros de otros aspectos de los convenios colectivos no
salariales, 2.100 millones y mejoras de productividad 2.120 bajas, 12.000
millones, lo que suponía en gastos de personal 31.700 millones. En otro
tipo de gastos no de personal, en otros gastos sobre los que tenemos
capacidad de gestión, prevemos un ahorro de costes de 15.400 millones de
pesetas, 4.400 en compra de bienes y 11.000 en compra de servicios.

Llevando adelante este plan se producían los equilibrios que había dicho,
que permitían la capitalización. En síntesis, esto es el llamado plan de
viabilidad, que es el programa de medidas de ajuste al entorno
competitivo, que se supone a un plan de empresa.

¿Dónde estamos? Decíamos desde el principio que para llevar adelante este
plan necesitábamos un gran acuerdo, y no sólo un gran acuerdo sino que
queríamos un gran consenso para que soportara este plan. Hemos negociado
intensamente con todos nuestros interlocutores, con todos los
representantes sindicales. Como es sabido, llegamos a un preacuerdo con
los sindicatos UGT, Comisiones Obreras, Astma --de mantenimiento--,
Sitcpla, auxiliares de vuelo, y OTV, que son los mecánicos.

Este preacuerdo se ha sometido a referéndum en los distintos colectivos.

Ayer se ha acabado el de los auxiliares y ha tenido como resultado un
apoyo del orden del 75 por ciento. No hemos llegado a un acuerdo, como es
bien conocido, con el Sepla, sindicato de pilotos. Por tanto, planteamos,
como también habíamos advertido, un expediente de ajuste duro, al no
conseguirlo en acuerdo, en el que se aumentaban las bajas para lograr el
mismo nivel de ahorro de costes propuesto. En este plan había una
alternativa que minimizara el impacto social, como es obligatorio, y esa
alternativa era para nosotros nuestro plan, el que he descrito aquí,
corregido en la parte que sí se había preacordado con los sindicatos que
he mencionado.

En la situación actual y supuesto --suponemos que así se producía, a la
vista de todos los referendos que se han producido hasta ahora-- que
estos sindicatos, que representan al 95 por ciento de los empleados, se
ratifican en su voluntad de ir por este camino, --que con toda
probabilidad



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ocurrirá--, adoptaremos esta vía, la alternativa al ajuste más duro. Esto
se basa en que creemos poder llevar adelante este plan no como nos
hubiera gustado, que es con un acuerdo más general que incluyera una
parte tan importante, como son los pilotos. Con el apoyo del resto de los
empleados y con las medidas que hemos estudiado con mucho detenimiento
jurídico, podemos conseguir de forma forzada los ahorros necesarios en el
otro colectivo, en el grupo que nos falta de pilotos. Si se cumple esta
condición de la ratificación de lo ya acordado con los otros sindicatos,
nos moveremos por esta alternativa e intentaremos llevar adelante nuestro
plan, plantear el expediente en Bruselas y pedir las autorizaciones
oportunas. Esta es la situación hasta ahora mismo.

Dicho esto, debo señalar que también es conocido que el sindicato de
pilotos ha convocado un huelga de doce días, entre los días 28 de
diciembre y 8 de enero. Yo no renuncio a dos esperanzas: a que se
desconvoque esta huelga, que haría y ya está haciendo mucho daño
económico, de imagen y de todo tipo a la compañía; y tampoco renuncio a
la esperanza de resolver este conflicto con acuerdo y no con ese
desacuerdo, aunque sea parcial.

En síntesis, ésta es la situación en la que nos encontramos ahora.




El señor PRESIDENTE: Para consumir el turno que le corresponde en tanto
que el Grupo que ha solicitado la comparecencia, en representación del
Grupo Parlamentario Popular, tiene la palabra Don José Manuel Fernández
Norniella.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Gracias, señor Salas, por comparecer de
nuevo aquí, me imagino que tiene usted el tiempo superocupado y con
muchos problemas.

Desde que mi Grupo Parlamentario solicitó su comparecencia para que usted
presentase a esta Comisión de Industria el Plan de viabilidad que,
decían, haber preparado para Iberia, han ocurrido muchas cosas y,
desgraciadamente, casi todas nada buenas. Por este motivo, antes de
entrar a opinar sobre lo que usted acaba de decirnos, mi Grupo desearía
reiterar algunos planteamientos que ya hemos manifestado públicamente e
incluso personalmente a usted. Estamos dispuestos, como no podía ser
menos, a colaborar con todas nuestras fuerzas a salvar Iberia, ya que
entendemos que en la situación actual únicamente la confluencia de todos
los esfuerzos puede conducir a la superación de la crisis. Entendemos
también que la salvación de Iberia debe estar por encima de cualquier
tipo de planteamientos políticos. Por ello, el Grupo Popular dedicará
todos sus esfuerzos y capacidades para que la Comunidad Europea autorice
la aportación de los fondos públicos necesarios. Esta es nuestra
responsabilidad y vamos a asumirla, pero ustedes deben hacer lo mismo
evitando, sin demagogias, por todos los medios a su alcance, la huelga
prevista para los próximos días, no vaya a cumplirse, señor Salas, el
viejo refrán de que entre todos la mataron y ella sola se murió, porque,
con todo el respeto que nos merece el derecho constitucional a la huelga,
entendemos que en la situación actual la anunciada podría abocar a Iberia
a una situación irreversible. Busquen ustedes, señor Salas, si es preciso
un arbitraje, un laudo, lo que sea necesario, pero eviten la huelga,
señor Salas.

Hasta aquí llega nuestro compromiso, repito, y vamos a cumplirlo, pero a
lo que no estamos dispuestos es a asumir la burla continuada que para el
pueblo soberano representa, por un lado, el mensaje reiterado de que la
situación actual ni tiene responsables orgánicos ni tiene responsables
políticos, y, por otro, la idea, también reiterada, de que se está
presentando un plan de viabilidad para la compañía. Afortunadamente, hoy
acaba usted de aclarar que el tal plan de viabilidad que se anunciaba
hace un tiempo es sólo una parte, una parte que nosotros entendemos es un
plan de reducción de costes.

Respecto a las responsabilidades, señora Salas, existen claramente
responsabilidades tanto de los dislates cometidos, como de la mala
gestión realizada. Aunque sólo sea a efectos de que no se vuelvan a
repetir, es necesario que esas responsabilidades sean asumidas. ¿Por
quién? Ustedes mismos deben decidirlo.

La opinión pública debe conocer también que lo presentado por ustedes no
es un plan empresarial de futuro, sino simplemente una reducción de
costes sobre un presupuesto concreto --el del año 1994--, realizada con
el único objeto de ajustar la cuenta de resultados.

Es necesario que quede claro que se han cometido en Iberia muchos
dislates y que esos dislates son la causa de la situación actual.

Situación que, para que quede constancia clara, podríamos reflejar en los
siguientes términos: Quiebra técnica, 25.000 millones de recursos
propios. En marzo del año que viene Iberia, por la Ley de Sociedades
Anónimas, tendría que ser disuelta. Pérdidas previstas para este año,
antes de impuestos, de 44.000 millones de pesetas. Pérdidas acumuladas,
desde 1992, de 148.604 millones. Retroceso espectacular en las cuotas de
participación en todos los mercados, incluido el mercado nacional.

Prácticamente nulo negocio en la carga y en el chárter. Organigrama
incompleto e indefinido. Desconcierto total y desmotivación generalizada
en el personal. Carencia de un proyecto de futuro concreto y bien
encaminado. Y, sobre todo y muy preocupante, señor Salas, alta dirección
sin credibilidad.

El que ésta sea la situación de una compañía como Iberia hace que
cualquier analista empresarial, a poco que profundice en sus estructuras,
se dé cuenta de que tiene en sí misma unas potencialidades tales que le
permiten ser viable y rentable a corto plazo. Por eso, no lo entendemos,
a no ser que en los últimos años en Iberia no haya habido una dirección,
no haya habido un objetivo y hayan fallado las más claras premisas
empresariales. Porque, como usted bien ha dicho, señor Salas, Iberia
opera en un sector de futuro. Dispone de medios humanos y técnicos
adecuados. Dispone de un mercado doméstico muy desarrollado, quizás el
más desarrollado de toda Europa. Tiene una facilidad propia para acceder
al mercado exterior como consecuencia de que España es el país turístico
de mayor importancia en el mercado europeo. Tiene una marca --usted lo
decía-- conocida y con un prestigio a nivel mundial. Tiene



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una buena implantación también en el mercado mundial, peor que la que
tenía hace unos años porque se han desmontado delegaciones en
Hispanoamérica y en América del Norte, y no hay lugar a dudas de que
tiene un elevado fondo de comercio. Con todo esto, señor Salas, cualquier
analista llega a una conclusión fácil: ésta es una compañía que puede ser
rentable y viable a muy corto plazo.

Se nos han dicho, señor Salas, algunas verdades del barquero, porque
pretender buscar ahora soluciones a Iberia reduciendo costes, cuando si
uno analiza la evolución de la plantilla desde el año 1983 a 1994 se da
cuenta de que la evolución es totalmente anómala e independiente de la
evolución del mercado de transporte aéreo, al menos yo, en mi
desconocimiento de estos temas, soy incapaz de entenderlo.

Sin embargo, si uno profundiza un poco más, señor Salas, y analiza la
evolución de la plantilla y el coste por persona en plantilla, ya sí que
es incapaz de discernir lo que es bueno de lo que es malo. Porque fíjese
usted que mientras la plantilla ha ido disminuyendo, el coste por persona
ha ido aumentando de forma desproporcionada. Es más, en los dos últimos
años, durante los cuales la masa salarial de Iberia ha estado congelada,
el coste por persona ha aumentado prácticamente un 18 por ciento.

Señor Salas, usted, como «buen empresario», sabrá que esto se produce
porque las estructuras se intercalan con lo que habitualmente los
sindicalistas llaman paracaidistas, o porque se negocia inadecuadamente.

«Item más», señor Salas, le estoy haciendo todo este desarrollo para que
lleguemos a una conclusión final: nosotros estamos dispuestos a ayudar,
pero bajo la premisa de poner sobre la mesa las realidades, no tratando
de hacer demagogia sobre temas que están negro sobre blanco y que
cualquier analista empresarial detecta nada más coger los balances y las
memorias.

Le decía, señor Salas, que si uno analiza la evolución de los ingresos y
los gastos de la compañía, se da cuenta de que los criterios empleados no
fueron muy correctos. Fíjese usted que el único período en el cual los
ingresos crecieron por encima de los gastos fue el que va entre el año
1983 y el año 1985, en el cual los ingresos crecieron el 30,29 por ciento
y los gastos el 16,31 por ciento. Desde entonces, entre 1985 y 1990, los
ingresos crecieron el 33,59 y los gastos el 76,81 por ciento. Y entre
1993 y 1995, los ingresos crecieron el 4,23 y los gastos el 10,52 por
ciento.

Dígame usted, señor Salas, qué perspectiva empresarial tuvieron los
gestores de Iberia desde el año 1985 hasta esta fecha si viendo crecer
los ingresos y los gastos en esas proporciones, no tomaron las medidas
correctoras adecuadas. Quizá podamos decir que los responsables son los
cuadros medios o el personal de tierra o el personal de vuelo.

Además, señor Salas, uno, en su modestia, no entiende, si Iberia en sí no
pierde ni gana y la gran pérdida se produce por la cartera de valores, es
decir, por las inversiones erróneas realizadas, cómo se puede pretender
seguir con la aventura americana sin poner elementos correctores. Esto lo
ve casi un ciego, señor Salas.

La compañía Iberia española aporta al tráfico total de pasajeros el 48,7
por ciento. Aviaco el 17,9, y las otras dos compañías españolas, Binter y
Viva, casi el 12 por ciento. Es decir, al tráfico total del Grupo, las
compañías americanas están aportando sólo el 21 por ciento y, sin
embargo, usted sabe y lo ha dicho, que la gran pérdida se ha producido
como consecuencia de esas inversiones. Pérdida a la que hay que sumar los
50.000 millones que hace dos años se cancelaron de la cuenta de
resultados. Fíjese que estamos hablando de 50.000, de 100.000, de
200.000.

Como ratificación de que ha habido una política de inversiones
equivocada, he de decir que aunque a lo mejor, en un principio, tuvo una
justificación, precisamente una de las características de los buenos
empresarios es saber poner el dedo, ver por dónde viene el viento y
corregir, en función del mismo, hacia dónde tiene uno que tirar. Porque,
fíjese, la distribución del negocio del grupo, hoy día, sigue siendo
prácticamente igual que la del transporte de pasajeros. Es decir, Iberia
tiene un 70 por ciento de su negocio en España y en Europa y un 28 por
ciento en el resto del mundo. Todo esto, señor Salas, habría que mirarlo
bajo el prisma de los errores de concepto que se ejecutaron respecto a
cancelación de rutas, respecto a cesión de rutas, respecto a venta de
rutas, respecto a los puntos de gestión americanos (los contratos
firmados con algunas compañías para después su cesión); es decir, algo
que si uno lo analiza fríamente no llega a comprender.




El señor PRESIDENTE: Señor Fernández Norniella...




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: ¿Cuánto tiempo tengo, señor Presidente?



El señor PRESIDENTE: Ha consumido cinco minutos más de lo que le
correspondía.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Pues tiene que intervenir mi compañero.




El señor PRESIDENTE: Más que decírselo a la Presidencia, se lo ha de
decir a usted mismo, porque, evidentemente, no va a poder intervenir, a
no ser que usted concluya con toda rapidez.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Concluyo rápidamente, señor Presidente.

Tres minutos. (Rumores.) Dos minutos.

Señor Salas, ustedes han presentado una propuesta de plan de viabilidad,
pseudoplán de reducción de costes, que nosotros entendemos que es
comenzar la casa por el tejado, y sin embargo han firmado con los
sindicatos unos acuerdos en los cuales aceptan algunas de las propuestas
que nosotros hemos planteado como plan de viabilidad. (La señora
Fernández Sanz: ¿Nosotros?) Sí, señorita Diputada, nosotros hemos
planteado nuestro propio plan de viabilidad.

Yo le pediría, señor Salas --y concluyo--, que alejen del problema de
Iberia todo tipo de demagogia y de política. Analícenlo bajo el único
prisma posible, que es el empresarial. En ese caso, ustedes tendrán
nuestro apoyo y nuestras ideas, pero, por favor, partamos de la realidad;



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aceptemos las responsabilidades del pasado y afrontemos el futuro.




El señor PRESIDENTE: Para un segundo turno, por parte del mismo Grupo,
tiene la palabra don Alfonso Soriano Benítez de Lugo.




El señor SORIANO BENITEZ DE LUGO: Intentaré ser lo más breve posible,
señor Presidente.

En la comparecencia de hoy del señor Salas nada se nos ha dicho que no
hubiéramos oído ya en anteriores comparecencias en esta Cámara. Desde que
por primera vez oímos al Subsecretario de Industria, el pasado mes, decir
que la compañía estaba en quiebra técnica el Partido Popular ha venido
denunciando la grave situación de la compañía, y la verdad es que, tanto
por parte del Gobierno como por parte de la propia compañía, jamas se nos
vino a contar a esta Cámara la realidad de la compañía y lo que todo esto
comporta.

En estos momentos, cuando, como bien se ha dicho, todo el programa de
viabilidad queda reducido a un mero programa de reducción de costes
salariales, fundamentalmente, no debemos perder de vista cuáles son las
exigencias de la Unión Europea para conceder la autorización para la
ampliación de capital en la que se basa todo el futuro de la compañía
Iberia, no olvidando que ya fue concedida una ayuda, hace escasamente dos
años, en la creencia de que iba a ser la última, y, sin embargo, nos
encontramos en estos momentos en la misma situación en la que estábamos
hace dos años.

La Unión Europea exige, en primer lugar, inscribirse en un plan de
reestructuración que permita la viabilidad de la empresa. El plan de
viabilidad de reducción de costes no es precisamente este plan de
reestructuración, porque, realmente, no se nos ha venido a decir cuál es
la situación actual y cuáles son las líneas de futuro que pueden
garantizar la viabilidad de la compañía. En segundo lugar, Europa va a
exigir que ésta debe ser la última de las ayudas, de tal forma que una
compañía que ya ha obtenido ayudas no será autorizada a recibir más, a
menos que concurran circunstancias excepcionales, que en el supuesto de
que sea autorizado por Europa va a ser el clavo ardiendo al que nos vamos
a poder asir.

No debe implicar aumento de capacidad, sino antes al contrario,
reducciones. En ese sentido, nosotros quisiéramos saber cuál es el plan
de la compañía en orden a reducciones, tanto en las inversiones
realizadas en América, como en los proyectos que pueda tener la compañía
de reducir su actual expansión, tal como va a exigir Europa.

Debe excluirse --en Europa así se ha establecido-- la intervención del
Gobierno en la gestión con criterios ajenos a los comerciales. Esto
implica que un consejo de administración como el actual, con
representación de altos cargos de la Administración y completamente
politizado, debe ser sustituido por un consejo de administración de
profesionales, de gente capaz de sacar adelante a la empresa y de gente
que infunda confianza a los trabajadores de la compañía, y no cabe duda
que el equipo directivo actual no imprime esa confianza al gran número de
trabajadores de la compañía.

Europa también exige que la ayuda no debe ser desproporcionada respecto
al plan de futuro, ni puede destinarse a comprar participaciones.

Quisiéramos saber cuál es el punto de vista de la compañía. La compañía
beneficiaria no podrá entrar en guerra de precios anticompetitivos y la
inyección de capital deberá ser transparente y será objeto de control
regular. Es decir, ese control que exige Europa y que esta Cámara, que en
definitiva es un órgano de control, no ha sido capaz de poder realizar
hasta el día de la fecha.

Noticias de prensa de estos últimos días nos dan una serie de
informaciones que yo quisiera saber si son ciertas, y voy a leer sólo los
titulares: Iberia mantiene hipotecada o en alquiler el 73 por ciento de
su nueva flota, con el agravante de que los pocos aviones que quedan en
propiedad son invendibles, como puede ser el Airbus A-300. Compromiso
secreto de Iberia y Airbus para la compra de ocho aviones A-320. Me
gustaría saber cuál es la realidad de esta noticia que aparecía en la
prensa hace escasos días. Otro titular: Javier Salas reconoce fracturas
internas en la compañía. Don Javier Salas afirmó ayer en el Senado que en
la compañía aérea hay un problema de gestión importante que vencer y es
el de las fracturas internas. Según el señor Salas, en todas las empresas
hay diferencias y rivalidades internas, pero esas fracturas, en Iberia,
son demasiado anchas y debemos reducirlas deprisa. ¿Qué está haciendo la
compañía para reducir estas fracturas internas que pueden ser decisivas a
la hora de que salga adelante un plan de viabilidad? Otro titular:
Amadeus dará entrada en su capital a una compañía de aerolíneas
estadounidense (Continental) y a otro grupo británico de
telecomunicaciones. Nada de eso se nos ha dicho en esta Cámara.

Por otro lado, obra en poder de este Diputado la facturación a
proveedores del año 1993 --por supuesto vamos a pedir la correspondiente
al año 1994--, donde nos encontramos con una serie de partidas, que sin
duda alguna estarán justificadas, pero creo que esta Cámara debería
conocer la justificación de todas ellas. No voy a entrar en las grandes
cifras de lo que se gasta en hoteles, de lo que se gasta en asesorías de
abogados o consulting, puesto que se contratan servicios de consulting y
de despachos de abogados privados, como el de Gonzalo Pérez o el de
Horacio Oliva, por unas cantidades de dinero, cuando la compañía tiene
sus propios servicios jurídicos; a Campo Velázquez se le pagan ciento
veintitantos millones de pesetas, después de haberse vendido, supongo que
será en régimen de arrendamiento; se gastan cientos de millones en
distintas compañías de seguridad y de limpieza. Y luego hay otra serie de
partidas, que indudablemente son pequeñas pero que entran dentro de la
filosofía general del trabajador de la compañía, que lo que quiere es ver
reflejado hasta en el último dato una labor de austeridad y de seriedad
en la compañía. Ahí nos encontramos, por ejemplo, con las siguientes
partidas: al Círculo de Bellas Artes, 15 millones; a la Mutualidad
General de Previsión de la Abogacía, otros tantos; al Festival
Internacional de Cine de San Sebastián; a la Asociación de Ingenieros
Navales; al Real Club Puerta de Hierro, 10.350.000 pesetas --yo no
entiendo a dónde va a parar este dinero--; a la editorial Pablo Iglesias,
siete millones de pesetas; a la Fundación de Amigos del Museo del



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Prado, un millón y pico; a la Asociación de Amigos de la Real Academia; a
la Asociación Nacional de Criadores de Caballos; a la Asociación de
Deportes Olímpicos; a la Casa de América; a la Federación Española de
Piragüismo... Es más, la semana pasada se nos ha introducido en los
casilleros de los Diputados la propaganda de un organismo, en el que
aparece reflejado que colabora Iberia. Me imagino que esto debe de tener
una justificación, porque yo no me puedo creer que en una compañía que se
encuentra en quiebra técnica se maneje alegremente el dinero. Esto tiene
que tener alguna justificación y nosotros lo que quisiéramos --y con esto
termino-- es que haya una información real, que esas auditorías hechas
por Arthur Andersen Auditores, por las que se han pagado unas cifras
importantes, del orden de más de cien millones de pesetas, las pudiésemos
ver e informarnos de cuál es la situación real de la compañía. En
definitiva, lo que el Partido Popular exige hoy para prestar esa
colaboración necesaria para sacar adelante la compañía, que es un interés
de todos, es, primero, conocer la realidad y, segundo, ver si por parte
de los gestores de la compañía hay interés real en transformar esta
situación. Estos años se ha actuado dentro de la compañía bastante
alegremente con respecto al gasto.

Me dirá S. S. que todas estas pequeñas partidas son el chocolate del
loro, como sucede con los uniformes de las azafatas comprados a
Cortefiel. Una azafata me decía
--con esto de salir en la televisión las azafatas saben que uno es el
portavoz del Partido Popular sobre estos temas y me cuentan determinadas
cosas en los aviones-- en el último vuelo --lo cuento a título
anecdótico-- (Risas.) que todos los años les obligan a cambiar de
uniforme y de bolso, a pesar de tenerlos nuevos. Y no se explica cómo en
la situación en que se encuentra la compañía se produce ese despilfarro.

Así se explican los ochocientos y pico millones de pesetas que hay que
pagar a Cortefiel y a otras compañías.

He querido aportar estos datos como botón de muestra de que lo que hay
que hacer es llevar al ánimo de los trabajadores de la compañía que hay
de verdad deseos de racionalizar el gasto y que todo el peso de la
viabilidad de la compañía no recaiga sólo en el salario de los
trabajadores.




El señor PRESIDENTE: ¿Grupos que desean intervenir en el debate? (Pausa.)
Por el Grupo Parlamentario de Izquierda Unida-Iniciativa per Catalunya,
tiene la palabra don Jerónimo Andreu.




El señor ANDREU ANDREU: Mi Grupo Parlamentario ya pidió hace unas semanas
la comparecencia del Presidente de Iberia. En esos momentos la situación
de la compañía era aún más conflictiva, a nuestro juicio, porque ni
siquiera se había producido el referéndum entre los trabajadores para la
aceptación o no del plan de viabilidad. Hoy, por lo menos, tenemos que
más del 75 por ciento de los trabajadores de Iberia, según ese
referéndum, apoya el plan de viabilidad pactado entre los sindicatos y la
dirección de Iberia.

Mi Grupo Parlamentario, independientemente de que considere que pudiera
ser mejor ese plan de viabilidad, apoya ese acuerdo entre los sindicatos
y la dirección de la empresa para sacar a la misma hacia adelante.

Nos hubiera gustado que hubiera comparecido aquí con un apoyo explícito
del Congreso de los Diputados al plan de viabilidad firmado con los
sindicatos. Ello no pudo ser así por lo que, a mi juicio, fue una
desgraciada posición del Grupo Socialista que bien pudo haber planteado
una posición de mayor consenso con este Grupo Parlamentario para haber
solucionado no sólo este plan de viabilidad, sino para solventar algunos
de los problemas que nosotros consideramos propios de Iberia, por el
hecho de ser una compañía española global, como usted dice. A nuestro
juicio, debe ser también una compañía que preste servicios, dentro del
territorio español, que son públicamente necesarios, independientemente
de que por ellos no se obtengan ganancias, sino pérdidas. En este
sentido, mi Grupo Parlamentario acepta que haya determinados servicios de
Iberia en los que no se obtengan ganancias y que el Estado, a nuestro
juicio, subsidie. Esto nos hubiera gustado que hubiera sido apoyado por
el conjunto de la Cámara y en eso fue decisiva la postura que el Grupo
Socialista adoptó de no querer comprometerse en este asunto.

Esto hubiera ayudado a clarificar la posición, no sólo de mi Grupo
Parlamentario, que está bastante clara, sino la del Grupo Parlamentario
Socialista y la de los demás.

Está bien decir que Iberia se mantenga como compañía y está bien decir
que queremos que la Unión Europea permita que las ayudas estatales de
120.000 millones de pesetas, si no recuerdo mal, que se prevén en el plan
de viabilidad, sean aprobadas por la Comisión Europea. Eso está bien
decirlo pero también hay que arbitrar las medidas necesarias para
conseguirlo.

Sinceramente, hay discursos que, en mi opinión, no ayudan a conseguirlo.

Si se cuestiona el futuro de la empresa, si se cuestiona este plan de
viabilidad, que este plan sea posible, se están dando argumentos para que
la Comisión Europea impida que el Estado español dé estos subsidios. A
nadie se le escapa que hay importantes obstáculos dentro de la Comisión
Europea para que se den estos 120.000-130.000 millones de pesetas por
parte del Estado español.

La posición del comisario de la competencia sobre estas ayudas ha sido
bastante explícita. De ninguna manera quiere que se den esas ayudas, por
los motivos que sean. Consideran que ya ha habido una ayuda y que no sido
gestionada adecuadamente, por lo que estiman que esta ayuda no se debe
repetir. A nuestro entender, de una manera injusta, porque la ayuda que
se le ha dado a Air France por parte del Estado francés ha sido muy
superior y más afortunada, en el sentido de que se ha pedido toda la
ayuda necesaria de una sola tacada. En cualquier caso, ha sido muy
superior a la suma de las ayudas que se dieron en primera instancia y la
que se va a solicitar en segunda. Creemos que es justo que la Comisión
Europea permita que esta segunda ayuda se pueda efectuar para hacer
viable el futuro de la compañía. Por lo tanto, comprometiéndonos en este
sentido, apostamos por salvar todos los obstáculos necesarios para
conseguir esta segunda ayuda de la Comisión Europea.




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No damos ningún cheque en blanco a la dirección de Iberia. Quiero que
esto quede bien claro. Pensamos que gran parte de las dificultades por
las que está atravesando la compañía se debe a la gestión que han llevado
a cabo este equipo de directores y los anteriores. Incluso el
acontecimiento, con el que ojalá no nos encontremos, del 28 de diciembre,
la posible huelga de los pilotos, se debe en gran parte a la actitud que
las anteriores direcciones de Iberia han tenido con respecto a los
pilotos.

Se nos ponían los pelos de punta cuando leíamos en la prensa el pasado
domingo el convenio colectivo de los pilotos de Iberia, en el que incluso
una segunda empleada del hogar puede tener acceso a billetes gratis
dentro de la compañía. Señores, los privilegios que tiene este cuerpo de
trabajadores de élite dentro de la compañía Iberia se los ha otorgado la
dirección de Iberia. Consideramos que la compañía Iberia lleva el pecado
en la penitencia. Se trata de un cuerpo que no quiere perder ningún tipo
de privilegios y que está dispuesto a llevar hasta sus últimos extremos
la lucha por mantener esos privilegios. No seremos nosotros quienes
condenemos ningún tipo de huelga, pues creemos en el derecho a la misma,
pero no la apoyamos, ni muchísimo menos. Creemos profundamente antisocial
que un determinado cuerpo de trabajadores de élite, por muy trabajadores
que sean, ponga en peligro la pervivencia de una compañía por
salvaguardar privilegios que, a nuestro juicio, son absolutamente
excesivos, que no son acordes con el signo de los tiempos ni con lo que
debe ser la igualdad de derechos del conjunto de los trabajadores, sean
cuales sean su nivel y sus capacidades.

Nosotros no estamos por un colectivismo absurdo e infantil. La frase: a
cada cual según sus capacidades nos sigue pareciendo buena.

Evidentemente, los pilotos tienen unas capacidades reales que se les
deben reconocer y salarios correctos y justos, pero no estamos por que se
creen cuerpos que puedan tener una auténtica capacidad de chantaje hacia
una compañía y hacia el conjunto del pueblo español. Repetimos, no
creemos que la totalidad de la culpa se deba a este cuerpo de
trabajadores, sino que gran parte de ella se debe a la actitud que han
tenido anteriores direcciones de Iberia para con el cuerpo de pilotos.

Una vez resuelto, si es que se resuelve --y nuestro Grupo Parlamentario
pondrá lo que sea necesario para que se logre con éxito el plan de
viabilidad y que la Comisión Europea permita estos créditos--, creemos
que debe realizarse un auditoría en profundidad sobre la gestión en
Iberia y que se paguen las culpas que se deban pagar, pero no queremos
que esto interfiera de ninguna manera en el éxito del futuro de la
compañía.

Señor Presidente, hay aspectos de su discurso sobre los que mi Grupo
Parlamentario quisiera que usted se extendiera algo más en su segunda
intervención. Usted nos ha manifestado aquí que quiere una compañía
global, pero quisiéramos saber también hasta qué punto considera que
Iberia debe ser una compañía que preste servicios sociales, en el sentido
amplio, dentro del Estado español y hasta qué punto cree que se debe
comprometer el Estado con Iberia para la prestación de esos servicios. Mi
Grupo Parlamentario solicitó que esta Cámara apoyara que hubiera un
contrato-programa entre Iberia y el Estado español, que desgraciadamente,
como le manifesté al principio, no tuvo éxito por la oposición del Grupo
Socialista. Quisiera conocer su opinión a este respecto.

Por último, quiero decirle que mi Grupo Parlamentario no se va a a
permitir el lujo de hablar en nombre de los trabajadores. Hemos oído a
algunos intervinientes que parecían hablar en nombre de los trabajadores;
esto me parece francamente temerario. Mi Grupo Parlamentario, incluso
estando de acuerdo con los sindicatos mayoritarios, que representan el 95
por ciento de los trabajadores y, a través suyo, al 75 por ciento de los
votos, no habla en nombre de los trabajadores; en nombre de los
trabajadores hablan los sindicatos. Mi Grupo Parlamentario solamente
expresa su opinión y su compromiso en este asunto. Su compromiso es que
Iberia salga adelante, que Iberia sea una empresa pública, no solamente
por un problema ideológico, que lo es. Nosotros no renunciamos a la
ideología, como parece que otros grupos reiteradamente hacen en Pleno y
Comisión... (El señor Saénz Lorenzo: A la lelinista.) Señor Pérez Sanz,
no era con usted, pero usted renuncia a todas.

Como decía, es un problema ideológico pero, independientemente de esto,
consideramos que no existen posibilidades de que ninguna empresa que no
sea pública realice en España los servicios que preste Iberia. Dentro de
los intereses nacionales está el mantenimiento de la compañía. Para eso
tendrán nuestro compromiso, aunque, repito y termino, la dirección no
tiene un cheque en blanco por parte de Izquierda Unida-Iniciativa per
Catalunya.




El señor PRESIDENTE: En representación del Grupo Catalán (Convergència i
Unió), tiene la palabra el señor Sánchez i Llibre.




El señor SANCHEZ I LLIBRE: De entrada, quiero agradecer también la
comparecencia en esta Comisión, por segunda vez, del Presidente de la
compañía Iberia, don Javier Salas, para hablar de este tema tan
importante que nos ocupa, como es el de Iberia.

Me gustaría manifestar que fue nuestro Grupo, Convergència i Unió, el
único que se pronunció en contra de la huelga salvaje que habían
convocado los sindicatos por la falta de negociación y de reflejos de la
dirección de Iberia para con los sindicatos, que finalmente desembocó en
la huelga salvaje del 28 de noviembre pasado, dejando en tierra a más de
100.000 ciudadanos españoles que no pudieron utilizar el espacio aéreo en
aquella ocasión. Aunque mencionamos en su primera comparecencia en la
Comisión, también nos gustaría hablar de la huelga convocada por el
sindicato de los pilotos, el Sepla, el próximo día 28 de diciembre,
prevista por una duración de diez días. En su intervención, usted nos ha
dado un cierto margen de confianza en el sentido de que sería posible
que, en la negociación entre la dirección de Iberia y dicho sindicato,
existe la posibilidad de que finalmente esta huelga quede desconvocada.

Tengan en cuenta que Convergència i Unió va a apoyar a la actual
dirección de Iberia en las negociaciones para que esta desconvocatoria de
la huelga sea un hecho efectivo, ya que consideramos que, si no es así,
se



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produciría un perjuicio enorme, que podría dar al traste el futuro plan
de viabilidad, que ya está aprobado por un setenta y pico por ciento de
los trabajadores de dicha compañía. También sabemos que es difícil para
esta huelga, convocada legalmente, que quizás obedece a unos privilegios
importantes que el colectivo de pilotos ha mantenido en la compañía
durante los últimos años. Insistimos en que les damos total soporte para
que puedan negociar hasta el último momento para intentar salvar a la
compañía Iberia de un desenlace que creemos que podría ser fatal de cara
a la futura viabilidad de dicha compañía.

Respecto a la posición de nuestro Grupo, Convergència i Unió, sobre la
gestión de Iberia durante los últimos años, ya la hemos manifestado en
Comisión y en Pleno, por lo que no vamos a insistir. En cuanto al futuro
de dicha compañía, hemos aportado diferentes alternativas, comentadas en
Comisión y en Pleno, por lo que nos centraríamos solamente en dos
cuestiones básicas respecto al plan de viabilidad, que usted nos ha
comentado, y a la reestructuración del pasivo de dicha compañía de cara
al futuro.

Por lo que se refiere al plan de viabilidad, celebramos que una parte
importante de dicho plan haya sido refrendado por una gran parte de los
trabajadores de la misma y solamente tenemos una duda. Partiendo de la
base de que el objetivo final es conseguir que la Unión Europea nos dé la
luz verde para la ampliación de capital, pregunto: ¿Es posible que con
dicho plan de viabilidad se contemple la posibilidad no solamente de que
exista una reducción de gastos para equilibrar los futuros ingresos, sino
poder rebajar los precios de los billetes aéreos para ser competitivos
con el resto de países de la Unión Europea y de las diferentes
comunidades internacionales?
Nosotros entendemos que la viabilidad de dicha compañía pasará no sólo
por un equilibrio coyuntural entre ingresos y gastos durante el próximo
año, sino que lo que ha de pretender dicho plan es la competitividad de
dicha compañía, que podamos ir a precios competitivos con los del resto
de los países, así como equilibrar los precios a lo largo de los próximos
años para ser competitivos.

Respecto a la reestructuración del pasivo, nos interesaría que nos diera,
si es posible, las cuatro pinceladas básicas de cómo piensan
reestructurar el pasivo de 300.000 millones de pesetas de la compañía
Iberia, ya que la citada reestructuración nos podrá dar los futuros
beneficios de la misma. Actualmente este pasivo produce unos costes
financieros de alrededor de 30 a 35.000 millones de pesetas al año.

Entendemos que, quizás, a través de la solución de dicha reestructuración
pasará también el futuro y la viabilidad de dicha compañía.




El señor PRESIDENTE: Por el Grupo Parlamentario Socialista, tiene la
palabra don José Luis Marcos Merino.




El señor MARCOS MERINO: Quiero agradecer, en primer lugar, la presencia,
la información y las explicaciones que nos ha facilitado el Presidente de
Iberia, señor Salas. En segundo lugar, quiero mostrar nuestro apoyo a la
gestión del equipo gestor y animarles a que continúen desarrollando el
plan a partir del acuerdo que han suscrito la empresa y los sindicatos y
que ha tenido el respaldo del 95 por ciento de los trabajadores, y digo
bien, el 95 por ciento. Es evidente que la empresa tiene una serie de
desequilibrios y que para eso se ha presentado un plan global de la
compañía, plan que, considerado y analizado globalmente con un mínimo de
objetividad, viene a poner de manifiesto, como hemos dicho ya en
repetidas ocasiones, que nuestra compañía de bandera, una compañía que es
internacional, padece básicamente los mismos problemas que padecen el
resto de las compañías europeas. (El señor Fernández Norniella: La
British.) La British los tuvo antes, los ha arreglado y por eso no los
tiene, pero los ha arreglado. No vayamos de listos. (El señor Saenz
Lorenzo: Con los presupuestos públicos, claro.) Han sido unos fenómenos.

Ustedes tienen que dar cursillos a los...




El señor PRESIDENTE: Señor Marcos, un momento, por favor.

Les ruego a los señores Diputados que se abstengan de hacer comentarios
que hacen inevitable la respuesta, entre otras cosas porque el «Diario de
Sesiones» recoge unos comentarios y, no pudiendo recoger otros, no tienen
ningún sentido. Por tanto, aunque sólo sea para que al leer el «Diario de
Sesiones» podamos entender lo que ha ocurrido en la Comisión, les ruego
que se abstengan de hacer comentarios cuando, insisto, no estén en el uso
de la palabra.

Puede seguir señor Marcos.




El señor MARCOS MERINO: Decía que el plan que se ha aprobado por la
mayoría de los trabajadores, por el 95 por ciento de ellos, es un plan
global que pretende dar respuesta a los problemas que tiene planteados
esta compañía, en la que están empleados en este momento un número
importante de trabajadores que yo creo que ni están desmoralizados ni
deprimidos. La situación de estos trabajadores en estos momentos es la de
cualquier persona responsable, es decir, la de mantener una cierta
preocupación y, además, la esperanza de que, entre todos, puedan ser
capaces de dar claridad a lo que es un problema que les tiene preocupados
y angustiados, porque los trabajadores tenemos la desgracia de depender
de sueldo.

En este sentido nosotros lo que queremos es ratificar una vez más nuestro
apoyo y nuestro compromiso con el acuerdo suscrito, y lo decimos de
verdad, porque entendemos que no se puede decir, sin entrar en una
profunda contradicción, que se carece de un plan global y, a la vez, que
se está en disposición de apoyar la consecución de las ayudas en
Bruselas. No se puede decir que no se tiene información y, a la vez,
manifestar que se ha presentado un plan de viabilidad para la empresa. Lo
realmente importante en este caso es que existe un plan en el que se
contemplan los pasos que hay que dar para garantizar la viabilidad. Aquí
tenemos que escuchar permanentemente innovaciones que yo estoy convencido
que serían muy apreciadas en otros foros, porque resulta que aquí se
inventan cosas que seguramente algunos empresarios agradecerían mucho
poder conocer. Yo tengo una pequeña experiencia en este tema y, hasta
ahora, nunca había conocido cosas semejantes, y si



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hiciéramos un manual, algún empresario se metería debajo de la mesa.

Un plan de viabilidad como el que ha presentado Iberia en este caso da
una respuesta a los problemas que han surgido en el mercado; da una
respuesta a los problemas que hay con los costos; da una respuesta a los
problemas tecnológicos, a los problemas financieros, en definitiva, da
respuesta al conjunto de los problemas que tiene planteados la compañía,
garantizando que esta empresa va a tener presencia en el mundo y que se
va a mover competitivamente, en cuanto a costos, con las empresas que
están actuando en Europa.

A partir de ahí, lo que nosotros podemos decir, sin hablar en
representación de nadie, simplemente defendiendo lo que consideramos que
es lo correcto para dar una respuesta a este problema, es que todos
debiéramos de manifestar nuestro compromiso, nuestra solidaridad y
nuestro apoyo a la dirección de la empresa, a los sindicatos y a los
trabajadores para que sigan profundizando en la solución de este problema
y que esto traiga la luz que se necesita para garantizar el futuro de
esta sociedad.

Yo creo que cualquier otra cosa que se pueda plantear desde aquí no
solamente no conduciría a aportar soluciones, sino que rodearía de mayor
confusión al conflicto de Iberia. En este momento la situación de atasco
que estamos viviendo como consecuencia de la actitud de un colectivo que
ha antepuesto los intereses particulares a los colectivos no hace más que
reforzar nuestra posición de requerir y demandar de este Parlamento que,
como la solución no puede venir nada más que del compromiso de los
propios actores, que son la dirección de la empresa, los sindicatos y los
trabajadores, que sean ellos los que busquen las soluciones y que para
ello cuenten con nuestro apoyo. Hasta ahora han contado con él y, de aquí
en adelante, podrán seguir contando con el mismo.

Creemos, por otra parte, que es una absoluta contradicción que se
cuestione en este momento a la dirección de la empresa. Eso supondría
dejar a la compañía descabezada, cuando lo más urgente es que continúen
trabajando, dando respuestas y profundizando en las soluciones que ya han
diseñado. Es posible que todos nos equivoquemos, pero está claro que
cuando la mayoría de los trabajadores de la sociedad, salvo un colectivo
muy reducido que antepone, repito, intereses corporativos a los intereses
generales, está de acuerdo, hay que entender que esa mayoría no puede
estar equivocada. En todo caso, si lo está, ellos sabrán lo que hacen.

(El señor Saenz Lorenzo pide la palabra.)



El señor PRESIDENTE: Dígame, señor Sáenz.




El señor SAENZ LORENZO: Yo quisiera consumir un turno de alusiones,
aunque no he sido citado por mi nombre, sino que he sido citado por un
nombre rarísimo, tengo la impresión que se refería a mí el señor Diputado
que ha hablado, que creo que se llama señor Andreu.




El señor PRESIDENTE: Señor Sáenz, si usted me pide un turno de Grupo, yo
se lo voy a dar, pero si pide un turno de alusiones, no.




El señor SAENZ LORENZO: Pido un turno de alusiones porque he sido aludido
directa y ofensivamente por parte del señor Andreu.




El señor PRESIDENTE: Si pide un turno de alusiones, en ningún caso se lo
voy a dar, porque el señor Andreu no se ha referido a usted, no ha sido
citado por su nombre y, por tanto, no podría, interpretando el
Reglamento, darle un turno de alusiones, señor Sáenz.




El señor SAENZ LORENZO: Señor Presidente, este Diputado, si esa es la
decisión de la Presidencia, se siente dañado en sus derechos básicos
porque ha sido ofendido. No ha sido citado mi nombre, pero el señor
Diputado se ha referido a mí en mi posición política. Por tanto, creo que
tengo derecho a un turno de réplica.




El señor PRESIDENTE: Señor Sáenz, el señor Andreu en su intervención ha
hecho alusión a una intervención realizada por su Grupo Parlamentario y
por usted personalmente en el Pleno. Usted, sin utilizar el turno y sin
estar en el uso de la palabra, ha hecho un comentario en voz alta al que
ha dado respuesta don Jerónimo Andreu. No puede, por tanto, en este
momento, solicitarme la palabra porque no ha habido ninguna alusión,
insisto, señor Sáenz. En cualquier caso, constan en acta sus palabras y
su valoración.

Para un turno de réplica tiene la palabra el señor Salas.




El señor PRESIDENTE DE IBERIA (Salas Collantes): Intentaré contestar,
aunque será difícil que lo haga con orden porque ha habido alguna
intervención en la que se han mezclado muchos asuntos y se han mencionado
muchos puntos en desorden.

Hay algunas afirmaciones que quiero contestar directamente como que han
ocurrido muchas cosas desde que se me citó y nada buenas. Yo creo que es
exageradísimo decir esto cuando se ha conseguido un respaldo tan
importante como el que se ha conseguido en lo que estamos planteando. Hay
que tener en cuenta que lo que estamos planteando es un programa de
ajuste bastante importante, en costes de personal, así como en otros
muchos costes que ya he explicado. Conseguir que se acepte
voluntariamente, que se someta a un referéndum y que se obtenga una
amplia mayoría aceptando un plan donde hay importantes aumentos de
productividad y reducciones salariales es algo bueno no solamente para
Iberia sino bueno probablemente para el país.

Agradezco las afirmaciones sobre la voluntad de colaborar en salvar
Iberia. Esto es algo muy importante en lo que todas las colaboraciones
son necesarias.

Sobre evitar la huelga, que debemos hacer lo que sea para evitar la
huelga, créame que nosotros lo vamos a intentar y lo intentamos,
obviamente no a cualquier coste, porque si no se va a reproducir algo de
lo que aquí ya se ha acusado a la dirección de Iberia, que ha sido de
excesiva transparencia en el pasado con determinado sindicato. Yo
participo de alguna manera en que probablemente en el pasado ha habido
excesiva transigencia, y en este caso vamos



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a luchar denodadamente por evitar la huelga pero no a cualquier precio,
no a cualquier precio. Si un arbitraje, un laudo o cualquier ayuda que
pueda surgir resuelve el problema, ésta será bienvenida. Estas cosas,
como ocurre en casi todas las disputas, no las resuelve sólo la voluntad
de una parte; hace falta que la otra parte también esté dispuesta a
aceptar las reglas del juego. Cualquier juego ha de ser jugado con reglas
y eso es lo que debe ser aceptado. Hasta ahora no hemos tenido éxito en
casi nada en estos temas en nuestras conversaciones con el SEPLA.

El plan de viabilidad es una mera reducción de costes y su único objeto
es ajustar la cuenta de resultados, y un plan de viabilidad económica
cuyo objeto sea ajustar la cuenta de resultados es bastante importante.

En cuanto a poner los adjetivos y calificarlo de que únicamente pretende
esto, un plan de viabilidad económica que ordene las cuentas de
resultados, en general es un plan bastante bueno de viabilidad. Si,
además, se asegura la viabilidad financiera, entonces seguro que es un
buen plan de viabilidad. Insisto en que cuando estamos hablando de
viabilidad estamos hablando de viabilidad económico-financiera, de eso es
de lo que se habla cuando se trata de la viabilidad de una empresa; no
tenemos problemas de viabilidad técnica, no tenemos problemas de pilotar
los aviones o de no saber hacer técnicamente el trabajo de venta o de
cualquier otra actividad. El problema de viabilidad que tiene la compañía
es de viabilidad económico-financiera. (El señor Vicepresidente, Dávila
Sánchez, ocupa la Presidencia.) Por lo tanto, si este plan resuelve estos
problemas, cumplirá su objetivo. Luego hay otros planes de empresa que
deben resolver problemas estratégicos. El plan de viabilidad resuelve la
situación económico-financiera, insisto, porque hay una enorme confusión
y necesito que quede claro porque si no estaremos todos los días hablando
de si es o no es o es una mera reducción de costes, es un mejor ajuste
económico y financiero. Las calificaciones son equivocadas. Un plan de
viabilidad debe cumplir ese objetivo, y si lo cumple, está bien hecho.

El estudio del pasado, con la frase de para no reproducir errores, me
parece muy útil. Para asumir responsabilidades supongo que también,
porque ahí ya no sé muy bien qué es lo que se pretende, pero supongo que
también. Para distraer la atención sobre el diagnóstico de los problemas
que tiene la empresa y la terapia a aplicar para solucionarlo, sería un
gravísimo error. Recuerdo que hemos explicado qué es lo que ha ocurrido
en el pasado, lo podremos explicar o se podrá estudiar mejor o dar
explicaciones más detalladas. Hemos explicado por qué se han producido
las desviaciones económicas o los factores principales. He de decir
también que, además, las cuentas de esta empresa se auditan y,
naturalmente, se pagan facturas de auditores, porque son auditores
externos y de prestigio.

Ha habido una serie de afirmaciones --que no sé muy bien qué pretenden--
sobre que podíamos llegar a la quiebra técnica en marzo, que las pérdidas
previstas eran de 44.000 millones, que perdemos cuota de mercado, que en
carga y charter hacemos poco. Estos temas se han discutido con el SEPLA.

Probablemente se pueda hacer más, porque de charter no hacíamos nada. Se
han hecho comentarios sobre el organigrama, que si estaba bien o estaba
mal. Se ha mencionado la situación de desconcierto. Se ha hablado de
todas estas cuestiones y alguna de ellas supone repetir lo que ya hemos
explicado. La posible situación de quiebra técnica o la debilidad
financiera son temas que hemos explicado. En cuanto a las pérdidas
previstas ha aludido al presupuesto de 1994, que es exactamente la
referencia que hemos tomado para elaborar los datos sobre cómo se
recupera la viabilidad económica. Todo ello es la repetición de temas que
ya hemos tratado y a lo que no sé muy bien qué contestar.

Sí me gustaría contestar, sin embargo, a que no hay proyecto de futuro.

Yo creo que eso no es verdad. Sí que lo hay. Hemos dicho qué tipo de
empresa queremos, hemos dicho cómo vemos que se va a configurar este
negocio en el mundo, cómo creemos nosotros que va a configurarse y qué
rÖle, qué tipo de agente queremos ser nosotros en ese mercado, y queremos
poner a toda la compañía detrás de ese objetivo, perseguir ese objetivo.

Ese es el proyecto de futuro. No es tan fácil, ni he oído a otras
personas plantear objetivos de futuro, proyectos o visiones del mercado
muy distintas; más bien he visto adherirse a mucha gente a lo que
nosotros hemos dicho, y sorprendentemente también expertos de otros
países hacen una visión de cómo va a ser el mercado bastante parecida a
la que hacíamos nosotros.

Las afirmaciones realizadas en el sentido de que la dirección no tiene
credibilidad son afirmaciones que las entiendo con mayor facilidad cuando
estoy en una mesa de negociación, entonces las entiendo de inmediato, y
lo veo muy claro, pero fuera de ese contexto las entiendo menos, porque
una dirección que se plantea, como creo que hace ésta, hacer lo que hay
que hacer, si ha habido errores en el pasado --que los ha habido, sin
duda-- corregirlos, hacer las cosas bien, con rigor y elegir el camino,
no el más fácil precisamente, sino el que nos parece correcto, aunque sea
difícil de seguir, yo creo que es una dirección que merece una altísima
credibilidad.

No entiende por qué hay una situación de pérdidas ni tampoco la situación
en la que se halla la empresa en general, teniendo tan magníficas
oportunidades, y vuelve a repetir lo que está en nuestro diagnóstico como
puntos fuertes de la compañía. Vuelve a repetir que tenemos un buen
mercado doméstico, que dominamos los factores tecnológicos y de
conocimiento, que tenemos una buena implantación comercial, en
definitiva, vuelve a repetir todo el diagnóstico y concluye diciendo que
no entiende por qué hay esas pérdidas. Continúe con mi discurso, que es
completo, arranca de ahí y reconoce todo eso y explica el porqué se llega
a esta situación de pérdidas. Hay muchas --y esta no es una excusa, pero
quizá le ayude a comprender-- por no decir todas las grandes compañías
que llevan mucho tiempo implantadas en el mercado, que han pasado, están
pasando o tienen que pasar por procesos de ajuste como el nuestro. Ha
habido una caída en precios en términos reales continuada a lo largo de
muchos años que ha hecho cambiar la naturaleza del negocio. El producto
que se vendía hace 30 años era un bien de lujo y ahora se vende un bien
de consumo masivo. Las estructuras de coste de estas compañías, las
antiguas, las de gran implantación se



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han ido ajustando mucho más despacio, se han ajustado por la vía de una
mejor eficiencia, pero tienen que ajustarse muchísimo más, sobre todo
cuando se han acelerado los procesos de liberalización y regulación. Eso
le ayudará, supongo, a entender por qué estamos en esta situación: porque
tenemos que hacer el ajuste que todavía no hemos hecho y que algunas
otras compañías, como, por ejemplo, British Airways, han hecho. De
British Airways se ha hablado aquí: es verdad, se ha hecho. Pero esa no
es una razón en contra de lo que estamos haciendo sino a favor. Quizá se
podría decir que habría que haber hecho esto mismo antes (El señor
Fernández Norniella: Eso, eso.) o hay que hacer esto mismo pero todavía
más quizá. Esa sería posiblemente una razón bien construida (El señor
Soriano Benítez de Lugo: Antes, antes.), pero no se debe utilizar esa
razón en sentido contrario. Hay que utilizarla en el sentido correcto y
no en el contrario.

Ha hecho afirmaciones en el sentido de que el coste por persona aumenta.

Efectivamente, al haber bajas en los últimos años, sobre todo en tierra,
y permanecer el personal de vuelo, que es más caro, se altera el mix y,
en consecuencia, el coste por persona aumenta.

Sobre las variaciones ha hecho también una afirmación en el sentido de
que se produce un incremento de los ingresos inferior al incremento de
los costes. Vuelve a repetir el diagnóstico que estamos haciendo, en lo
que se basa todo nuestro razonamiento y el porqué de esta
reestructuración. Después de hacer todo esto en que de una manera
desordenada se reconoce la bondad, o así lo entiendo yo viendo las
afirmaciones que se hacen, de nuestro diagnóstico, y no sólo eso, también
de la terapia, sin embargo se afirma: Iberia ni pierde ni gana, es la
cartera de valores. Esa es una de las sorpresas finales. (El señor
Presidente ocupa la Presidencia.)
Sobre la cartera de valores ya hemos hablado. Se produjo una provisión
muy importante en el año 1993 por el problema de Aerolíneas Argentinas.

Si no existiera la cartera de valores y si no existiera Aerolíneas
Argentinas, tendríamos que hacer este programa de ajuste, tendríamos que
hacer el mismo plan, sin duda, sólo que con mayor debilidad estratégica
que la de nuestra posición actual. Los problemas son de la economía
básica de la empresa. Quizá confunda que la cuenta de explotación llegue
a ser positiva, que no lo era. Este año esperamos conseguirlo con esta
gestión que no sé si es muy buena o mala, pero mejorando del orden de
20.000 millones el resultado de explotación del año anterior vamos a
conseguir ponerlo en positivo. Poner en positivo los gastos de
explotación no es suficiente. Es que si además hay que cubrir los gastos
financieros, entonces ya es demasiado. No es demasiado. Cualquier empresa
del mundo tiene que generar un margen de explotación que le permita
remunerar el capital que emplea, porque se emplean activos, y en esta
industria se emplean importante activos, y hay que remunerar los pasivos
que financian esos activos, y entre los elementos que financian los
activos está el capital y también debe ser remunerado. Por lo tanto, la
cuenta de explotación debe generar un gran excedente en este negocio y en
todos. Un negocio que emplea mucho capital tiene que generar un gran
excedente de explotación. Por lo tanto, la cartera de valores es un
problema que no tiene nada que ver con el problema que estamos
debatiendo.

Estas cosas sí son las que me preocupan, que algunas afirmaciones
induzcan a error en cuanto al diagnóstico, a cuál es el problema, porque
hasta aquí, por las afirmaciones que se me habían hecho, íbamos
razonablemente bien en cuanto al diagnóstico, pero una afirmación como
esta de muy destructiva, porque induce a error en el diagnóstico y
entonces seguro que la corrección del problema no será buena.

Permita que muestre mi perplejidad --aunque estaría encantado de que
fuera verdad, y si lo es, incomprensiblemente para mí, estaré encantado--
de que hemos aceptado propuestas de su plan de viabilidad. Esto ya me
deja absolutamente perplejo. No he conocido ningún plan de viabilidad y,
desde luego, no he conocido el suyo. Pero si hemos aceptado alguna de las
propuestas de su plan de viabilidad, me doy por contento de haberlas
incorporado, aunque no he conocido ningún otro plan de viabilidad, ni
suyo ni de nadie más, para tomar de él algunas aportaciones interesantes.

También se ha dicho que no digo nada nuevo. Efectivamente, cuando uno
viene repetidamente a la Cámara es difícil. Cuento lo nuevo que ha
ocurrido entre la vez pasada y ésta. Sin embargo, si lo nuevo es que haya
cambiado mi forma de pensar o que ya no crea que el plan de viabilidad
debe ser llevado adelante o que hay que rebajar los objetivos,
efectivamente eso no lo hago y mantengo mi congruencia. Hay gente que
puede pensar, y de hecho me acusan también en las mesas de negociación
con bastante reiteración, que soy inflexible: ¿Cómo no se pueden rebajar
las pretensiones en una empresa de este tamaño? Se pueden hacer menos
ajustes. Efectivamente, en ese terreno soy poco flexible porque este plan
estaba calculado como estaba calculado: correctamente, con las cifras que
he explicado aquí y en todas partes de por qué hacíamos ese programa
económico y cuáles eran las reglas de ese programa; por qué queríamos
hacer un cero aquí, por qué eso permitía hacer una operación financiera
importante detrás. No se puede jugar con eso. Ahí no hay flexibilidad. O
se asegura la viabilidad y la puesta en orden económica de esta empresa o
no merece la pena. La negociación será sobre otros aspectos, sobre cómo
asegurarnos el control de este plan o cómo se refuerzan otros aspectos, o
si debíamos aprovechar esta ocasión para replantearnos o revisar nuestra
estructura de flota. Estupendo. Sobre esos temas hemos mostrado una
extraordinaria flexibilidad, créame, mucha flexibilidad, quizás estemos
en el borde; no sé si demasiada, pero no demasiado poca. Sin embargo, en
lo que es la viabilidad económica de la empresa, no existe más que
conseguir el objetivo de poner orden económico. Negociar un plan que nos
fuera más fácil, dentro de dos, tres o cinco años, cuando se acabe la
bonanza económica, la parte favorable del ciclo económico --y la economía
se mueve por ciclos y probablemente se va a seguir moviendo-- no
merecería la pena, porque haríamos un ajuste que sólo funcionaría
mientras la economía creciera y al menor síntoma de inflexión en el ciclo
económico Iberia volvería a entrar en pérdidas y en inviabilidad.




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Cuando dice que jamás hemos contado la realidad de la compañía, no sé a
cuál realidad se refiere. Yo creo que sí que la hemos contado.

Sobre las afirmaciones de la Unión Europea y de sus exigencias, prefería
esperar a que ellos nos plantearan los problemas y las restricciones. Ya
sé que nos lo van a plantear, y ya he dicho que va a ser una negociación
muy difícil, pero esperemos a negociar con ellos y a defendernos de las
restricciones que ellos quieran imponer a nuestro plan. Probablemente
pretenderán que cedamos cuota de mercado, que dejemos más espacio a
nuestros competidores, pero esperemos a negociar con ellos. No creo que
merezca la pena que nos autoimpongamos las restricciones y hagamos la
discusión que habrá que hacer más tarde en otro foro.

Dice que tenemos la flota muy hipotecada, que no disponemos de la
propiedad de nuestros aviones. Probablemente es al revés. Las compañías
más grandes y más eficientes, las americanas, tienen mayor proporción que
nosotros de aviones, no en propiedad, sino en leasing o en alquiler.

Nosotros estamos iniciando ese camino, pero todavía tenemos gran parte de
nuestra flota en propiedad. En el futuro nuestro desarrollo va dirigido a
aumentar la parte de flota no en propiedad. Ya veremos si algún día se
adquiere tal musculatura financiera que vuelva a compensar, pero el mundo
no va por ahí. Los operadores de transporte aéreo antes eran, además, los
financiadores de su propia flota, pero ahora cada vez son menos. El
operador de transporte aéreo tiende a especializarse en ser un operador
que utiliza recursos, aunque no sean de su propiedad.

El contrato secreto con Airbus es una afirmación extraordinaria, pero
esto es periodístico. Creo que ha hecho mención a que lo había leído en
algún medio de comunicación. De secreto no tiene nada. Ha sido una
negociación perfectamente conocida el pedido con Airbus: de ocho A-321 y
de ocho A-340. Se renegoció y se cerró el acuerdo en junio de 1994. Los
321 se cancelaron; de los 340, de los ocho, cuatro se adquieren con un
alquiler a siete años y otros cuatro se han pospuesto hasta el año 2000,
a no ser que sea otro secreto distinto de éste, pero entonces es tan
secreto que no lo conozco ni yo.

Las fracturas internas. Otra vez reproduce o retoma algo que corresponde
a mi propio diagnóstico, son mis palabras. Es verdad, lo dije en el
Senado y lo repito aquí, que cuando se habla de los problemas de gestión
en Iberia, otros críticos comentaristas de la gestión de Iberia no habían
puesto el foco en lo que a mí me parece que es un problema de gestión
importantísimo, que es el de las fracturas internas que, como decía,
probablemente en todas las empresas existen algunas rivalidades entre
cuerpos, entre direcciones, etcétera. En Iberia no es eso sólo, hay
fracturas en vertical y en horizontal, entre los niveles de dirección,
entre un grupo que se dedica a un tipo de trabajo y otro grupo que se
dedica a otro, hay mucha fracturas y muy anchas, y sobre eso, cuando me
dice qué hacemos, le diré que la situación en la que estamos me provoca
zozobra, obviamente por los aspectos que a todo el mundo, por no resolver
un desacuerdo como el que tenemos con el SEPLA y enfrentarnos a una
situación de huelga, etcétera, me inquietan las preocupaciones generales,
pero, además, me preocupa ésta específica, y cuando hablaba de un acuerdo
general y de un gran consenso me parecía que eso era uno de los momentos
de empezar a resolver este problema de gestión importante que tiene la
compañía. El que mantengamos la disputa que tenemos ahora con un
sindicato, con un grupo, con un colectivo, aunque con los otros hayamos
llegado a un gran acuerdo, me hace más complicado el enfoque de este
problema, y cuanto más tiempo pase, peor, porque ya debíamos estar
trabajando para resolver este problema y conseguir que la empresa
empezara a trabajar como tal, como empresa.

Por qué las fracturas internas son importantes es porque, decía y sigo
diciendo, la compañía tiene los conocimientos, tiene la tecnología que
necesita, la gente sabe hacer su oficio. Sin embargo, ese conocimiento no
fluye bien, precisamente por las fracturas internas que hay en la
empresa. Por tanto, es difícil gestionar bien la empresa si no se puede
utilizar bien el conocimiento que hay dentro de ella. Una empresa de este
tamaño y de esta complejidad necesita que fluyan por dentro sus
capacidades y sus conocimientos.

Por consiguiente, la manera de resolverlo, el primer gran paso para
resolver esto sería conseguir, finalmente, ese gran acuerdo y ese gran
consenso que estamos buscando, y probablemente hacerlo alrededor de un
plan que exige esfuerzo de todos, esfuerzo muy importante de todos lo
facilitaría mucho; alrededor de un esfuerzo y de un sacrificio
probablemente es más fácil aunarse y teniendo un objetivo común y un
objetivo ambicioso de empresa. En consecuencia, no resolver el problema
que tenemos ahora también tiene esta otra faceta que es muy importante.

Algo se menciona de que tampoco hemos informado aquí de Amadeus y de la
entrada de otros socios. Efectivamente, no hemos informado, pero es de
dominio bastante público, es una medida bastante saludable, pone en valor
nuestra inversión en Amadeus, por cierto, lo pone en alto valor, tal y
como van las negociaciones.

Cuando hace mención a los proveedores y a la justificación de los gastos
aquí ya aparece de forma desordenada una relación infinita de gastos de
proveedores de todo tipo. Estamos hablando de una empresa como Iberia,
que tiene un grupo de empresas detrás. Naturalmente, esta empresa tiene
muchos gastos de todo tipo. Habla hasta del Real Club Puerta de Hierro.

No es para pagar entretenimiento, es para pagar publicidad. Ese club
organiza campeonatos de golf, los campeonatos de golf son un buen medio
publicitario para las compañías de transporte aéreo. Yo creo que es
bastante obvio. Por cierto, tuvimos un conflicto al reducir
dramáticamente y cortar nuestros gastos por este tema y precisamente con
este club, además; los recortamos con otros muchos. (El señor
Vicepresidente Dávila Sánchez ocupa la Presidencia.) Seguro que tenemos
que volver. Lo que pasa es que, efectivamente, en época de austeridad
hemos tenido que hacer recortes muy grandes.

Menciona una cuenta de auditores, que también es sorprendente que
paguemos a nuestros auditores, a Arthur Andersen, y luego hay algún caso
interesante como el de Cortefiel, y que usamos demasiados uniformes. De
todas



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maneras, puede estar tranquilo porque todos estos problemas son sometidos
a escrutinio específico y detallado. Ese es el plan Prega del que hablaba
anteriormente, que busca una reducción de gastos de 15.500 millones entre
1994 y 1995, 5.000 en 1994, que ya están en marcha y prácticamente
conseguidos, y 10.000 millones en 1995. Este plan estudia todos los
gastos uno a uno, no con un criterio a, b, c, repito, aunque ya hemos
explicado esto alguna vez, no clasificando los gastos en grandes,
medianos y pequeños, concentremos nuestro estudio en los grandes que es
donde es más fácil obtener la reducción. No se ha elegido ese método,
absolutamente habitual en el mundo de la empresa, sino que se hace un
seguimiento de todos y cada uno de los gastos, en todas las partidas de
gastos, lo que llaman los gastos gestionables, y planteándose no sólo la
forma de reducirlos sino que la primera pregunta es su necesidad o no, es
decir, si se pueden eliminar completamente o no. Por tanto, en ese
trabajo estamos y vamos a seguir. Y sobre los uniformes ya no sólo es el
plan Prega, sino que, además, hay otros 2.500 millones de reducción de
gastos previstos en todos los aspectos de convenio que no son salariales,
como ya he mencionado. Por tanto, el escrutinio de gastos uno a uno está
siendo y va a seguir siendo meticuloso. Por consiguiente, por ese lado no
debería tener una preocupación especial.

Naturalmente, agradezco extraordinariamente todas las manifestaciones de
apoyo que se han producido, muchas, en esta Cámara, y agradezco el apoyo
al acuerdo que ya hemos alcanzado, que yo creo que, efectivamente, es
importantísimo, porque actualmente lo que es noticia y lo que ahora
mantiene nuestra atención es el acuerdo que no hemos alcanzado, pero el
que sí hemos alcanzado es extraordinariamente importante, y así lo
valoramos nosotros. También agradezco las manifestaciones de apoyo para
la siguiente fase que es nuestro trabajo en Bruselas con la presentación
de nuestro expediente.

Sobre los servicios incluso con pérdidas, si los debe hacer o no la
compañía y, por tanto, pedir subsidios si los hace, la compañía no puede
ser la que diga que tiene que hacer determinados servicios sociales o por
razones del tipo que sea, aunque tenga pérdidas. Si se nos dice que lo
hagamos, nos gustaría ser compensados si tenemos que afrontar pérdidas.

Ocurre que esto exige una forma específica de ser tratado, no se puede
dar una subvención directamente. Esto en las reglas de la Unión Europea
tiene que seguir un formato determinado, establecerse una especie de
concurso, dar opción a otros a que hagan ese servicio, ver cuál es el que
lo hace con menor necesidad de subsidios. Por tanto, lo primero que tengo
que decir es que nosotros no somos los que queremos hacer un servicio
social, no tiene lógica que sea la empresa la que quiera hacer eso; si
hay necesidad de hacerlo, naturalmente esta empresa, como supongo que
otras, desde luego estaría en disposición de hacerlo, y sí nos parecería
que entonces habría que optar por el método que fuera a la compensación
económica. De todas maneras, aquí hay otro tipo de ayudas que ya se dan
que es la ayuda al pasajero; hay otro tipo de subsidio que ya no es a la
compañía sino al pasajero, al usuario, y eso funciona en Canarias, en
Baleares y en Melilla.

No aspiramos a cheque en blanco, y la dirección de la compañía no quiere
ni está planteando en absoluto cheques en blanco. De hecho lo que
pretende hacer está siendo bastante sometido a la opinión pública de
forma activa y pasiva, y no es que queramos poder hacer cualquier cosa.

Estamos diciendo exactamente qué queremos hacer, por qué, cómo y con qué
objetivo, y lo estamos intentando negociar de buena fe y con bastante
información, por no decir absoluta información pública sobre los
resultados de nuestras gestiones.

Ya he hablado sobre las posibles culpas de la dirección por permitir
determinados poderes y privilegios dentro de la empresa.

Sobre la auditoría de cómo ha sido la gestión, vuelvo a decir lo mismo de
antes. Ya hemos dado algunas explicaciones, las más importantes, de por
qué se han producido las desviaciones. Las auditorías se producen
necesariamente en esta compañía desde hace tiempo, auditorías externas e
independientes. Estamos hablando de firmas sobre las que supongo no hay
ninguna duda de que son auditorías independientes. De todas maneras,
cualquier estudio del pasado destinado a aprender de él me parecerá que
está bien. Si eso se utiliza para no reproducir errores, me parecerá que
probablemente es útil. De otros usos u otros objetivos sobre todo lo que
me asusta es que nos sirva para distraer la atención de lo que de verdad
tenemos que hacer. Como he dicho antes, no deberíamos caer en ese error.

Sobre la huelga, repito, se ha dicho huelga de 10 días, pero
desgraciadamente es de 12. Del 28 de diciembre al 8 de enero hay 12 días.

Agradezco, una vez más, que se apoye a la dirección en las negociaciones
que podamos llevar adelante para resolver este problema. Es un tema muy
difícil. Es difícil, incluso, plantear las negociaciones en la situación
en la que estamos. Seguimos siendo dos partes y tienen que ser las dos
partes las que quieran y las que manifiesten disposición a hablar, a
negociar o a resolver el problema de alguna manera, incluso a reconocer
la bondad de que algún tercero ayude en la solución de los conflictos.

Nosotros, desde luego, seguiremos intentando, no ya el acuerdo general
sino específicamente evitar la huelga, que nos parece una medida
disparatada. Esa es la palabra. Doce días de huelga, entre el 28 de
diciembre y el 8 de enero, es un absoluto disparate. Uno se puede
preguntar por qué no seis meses de huelga. Puestos a hacer 12 días de
huelga en esas fechas, se puede plantear una huelga de seis meses. Es
casi un disparate de ese calibre. Intentaremos, específicamente en este
punto de la huelga, hacer lo que esté en nuestra mano para evitarla.

Está la pregunta concreta de si en nuestro plan de viabilidad existe la
posibilidad de rebajar los precios. La previsión es de pérdida de precios
en términos reales. En este sector --está también en nuestro
diagnóstico--, lo que ha estado ocurriendo en el pasado creemos que va a
seguir ocurriendo. Se traspasan las mejoras al cliente. Ese ese es el
futuro. De hecho nosotros creemos que va a seguir siéndolo y que va a ser
acusadamente así, de ahí que nuestro ajuste esté hecho intentando
ceñirnos a las fases difíciles del ciclo económico, porque cuando
volvamos a pasar por ahí, el mundo va a seguir siendo muy difícil, y sin
bonanza económica hay que asegurarse la capacidad de sobrevivir.




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Nuestro plan de ingresos ya prevé pérdida de precios en términos reales
cada año, porque creemos que es un proceso que va a seguir. Desde este
punto de vista --es un razonamiento un poco más complicado de lo
normal--, pensamos que estamos razonablemente bien posicionados. Es un
razonamiento en términos competitivos. Los ingresos medios de Iberia, los
precios a los que vende Iberia, son más bajos que los de los competidores
que nos rodean. Estamos en el nivel de British Airways.

Hay un estudio interesante de un banquero de Bankers Trust, especializado
en el transporte aéreo, que analiza lo que creen que va a ser el futuro,
que es comparar el nivel de precios entre las compañías norteamericanas y
las compañías europeas. Las compañías europeas están en niveles de
precios de venta muy superiores. Suponiendo que en el futuro nos va a
ocurrir lo que ha ocurrido en el mercado americano, que se va a continuar
en la vía de ceder mejoras al cliente, si se recorre la mitad de ese
camino, tendremos que resistir un impacto en ingresos, por la vía de
precios: British Airways, del 10 por ciento e Iberia del 10 por ciento.

Pero, por ejemplo, Sabena, del 37 por ciento; Austrian, que acaba de
ajustar en un 15 por ciento los costes a la baja, un 33; SAS, un 33;
Lufthansa, un 31; Swissair, un 30; Alitalia, un 20; Air France, un 20.

Por lo tanto, desde el punto de vista competitivo, ahí tenemos una
ventaja. Si nosotros nos ajustamos ahora a nuestra economía, desde mi
punto de vista, estaremos en una muy buena posición competitiva. Esa es
una de las fortalezas de nuestro plan, curiosamente basada en una cierta
debilidad, en que ya estamos en ingresos más acomodados al futuro que
otros.

Sobre la reestructuración de pasivos, es tan simple como que todo el
capital disponible va a ir a sustituir deuda inmediatamente. Obviamente,
ahí tenemos que afrontar los costes de reestructuración, pero no está
diseñado el detalle de qué crédito es el que va a ser sustituido, pero sí
que toda la entrada de capital sustituirá a deuda en el límite posible.

Las generaciones de cash-flow son muy cercanas a cero en el primer año.

El impacto, para los órdenes de magnitud de Iberia, va a ser un poco
negativo en el primer año y algo positivo en el segundo; en el tercero ya
empezará a desarrollarse. Por tanto, el impacto inicial va a ser
sustituir deuda en todo lo posible. (El señor Presidente ocupa la
Presidencia.) Naturalmente con un impacto de 130.000 millones, si llega a
ser ésa la inyección de capital, puede suponer una mejora del orden de
13.000 millones en costes financieros.

Vuelvo a agradecer el resto de apoyos que hemos recibido y, también, los
ánimos que nos dan, puesto que hace falta recibir ánimo, porque es una
tarea muy dura y muy larga en la que estamos.

Sobre el ejemplo de las compañías ya he hablado antes. Es una referencia
que resume bastante bien el problema. No es que ésa deba ser la manera de
hacer los números o de mirar el problema, debemos de estudiar el nuestro
concretamente, pero es una buena prueba del acierto o el error ver qué
ocurre con el resto del mundo, cómo les ha ido a los que se han
reestructurado, los que han hecho esto que pretendemos hacer nosotros,
los que no lo han hecho en qué situación están, y ver si es un problema
general o específico de Iberia. Si fuera específico de Iberia, a nuestros
errores habría que darles, a lo mejor, mucha más importancia en el
diagnóstico; si es general, a lo mejor hay que darle la importancia que
tiene, pero estudiar qué otras causas o qué otros problemas hay, que es
lo que hemos hecho.

Además, todo el enfoque general de nuestro ajuste, como ya he intentado
explicar, es en términos de competitividad, es exactamente mirando a los
competidores e intentando intuir en qué dirección se va a mover el
mercado, qué podemos esperar de él y hacia dónde debemos situarnos, si,
como en las negociaciones --pero eso corresponde a una mesa de
negociación--, es razonable y suficiente apuntar a la media de nuestro
entorno europeo o no lo es y debemos apuntar más allá, y apuntar a los
mejores, que es el único enfoque competitivo razonable, desde mi punto de
vista, sobre todo si la media pierde grandes cantidades de dinero. Los
fundamentos de nuestro plan son ésos, un ajuste en términos competitivos.

También tiene una gran importancia que este plan, este tipo de
razonamientos y este enfoque, que da lugar a un ajuste muy duro, es
verdad que lo es, haya recibido el respaldo, es decir, que le parezca
bien a una gran mayoría de los trabajadores. Como he dicho antes,
teníamos al principio muchas dudas de poder llevar adelante el plan sin
un acuerdo más general todavía. Como ya he explicado, vistas las
posibilidades jurídicas que tenemos, y a la vista de ese apoyo, nos
parece que es suficiente como para llevar adelante nuestro plan, a pesar
del desacuerdo parcial que todavía tenemos.




El señor PRESIDENTE: Muchas gracias, señor Salas.

Dada la hora en la que nos encontramos, y para que la sesión pueda
desarrollarse, a tenor de lo que hemos convenido previamente, en los
límites de tiempo que habíamos acordado, les ruego a las señoras y
señores Diputados portavoces que se contengan en los límites en que marca
el Reglamento para este turno. No podré aplicar, por tanto, la proverbial
liberalidad que en la asignación de los tiempos normalmente tiene la
Presidencia de esta Comisión, sea quien sea el que la ocupa.

Para el segundo turno de réplica, en representación del Grupo
Parlamentario Popular, tiene la palabra el señor Fernández Norniella.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Después de la extensa contestación del
Presidente de Iberia, tratar de condensar en cinco minutos todo lo que
tengo que decir es un poco difícil. En cualquier caso, voy a tratar de
ser muy rápido.

Quisiera empezar aclarando dos interpretaciones o dos errores míos de
interpretación que han llevado al Diputado representante de Izquierda
Unida a insinuar que nosotros habíamos dicho que hablábamos en
representación de alguien. Yo nada más que hablo en representación del
Grupo Parlamentario Popular y de los electores que tenemos detrás. No me
arrogo ningún otro tipo de representación.

Al Diputado del Grupo Socialista señor Merino quisiera decirle lo que
dicen los castizos, que no hay que confundir las churras con las merinas,
y no hay que confundirlas,



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señor Merino, porque no tiene nada que ver el que nosotros critiquemos la
gestión socialista de los últimos doce años en Iberia para que estemos
dispuestos a echar toda la carne en el asador para sacar la compañía
bandera de este país adelante. Creemos que ésa es la grandeza de la
democracia y, en consecuencia, estamos dispuestos a hacerlo, pero, claro,
no vamos a comulgar con ruedas de molino.

Otra aclaración al Presidente de Iberia. Señor Presidente de Iberia, o yo
me he expresado mal o usted ha tomado mal la nota. No le he querido decir
que ustedes hayan cogido parte de nuestro plan de viabilidad, sino que he
querido manifestar que una de las cosas de la que nosotros hablamos, de
la que reiteradamente discutimos o en la que de alguna manera nos
contradecimos es el tema de la dirección de Iberia. Ustedes --¿usted sabe
lo que esto, no? (El señor Diputado muestra un documento.) Lo que han
firmado ustedes con los sindicatos--, en un punto concreto dicen
--fíjese, señor Presidente de Iberia-- que se va a crear una comisión
paritaria cuya vigencia será hasta que analice y defina una serie de
puntos, entre los cuales, señor Salas, se encuentra el perfil del equipo
directivo necesario para la nueva gestión y política del grupo. Fíjese lo
que implica: analizar y definir nuevo equipo directivo y nueva política
del grupo.

Pero hay más cosas, señor Salas, que a mí me gustaría que nos explicase.

Dice que tenemos que analizar la situación financiera de cada una de las
empresas del grupo. Si tienen que analizarla, es que hay alguna duda. No
lo digo yo, lo han escrito ustedes, y fíjese la cantidad de firmas que
aquí hay.

Pero dicen más: desarrollo de un proyecto de negocio y la organización
para el éxito competitivo. Desarrollo de un proyecto de negocio es un
plan de futuro, señor Salas.

Vuelvo a decirle lo que decía antes, que nuestro plan no es en blanco,
pero para que exista necesitamos poner las bases, y las bases son las que
aceptemos lo que hay, nada más, así de claro. No me puede usted decir que
nosotros hacemos demagogia porque pedimos la sustitución del equipo
directivo, y firmar usted esto con los sindicatos que implica que de
alguna manera está en cuestión la capacidad del equipo directivo.

Por otro lado, y hablando del plan de viabilidad, señor Salas, usted
mismo a los consejeros de su empresa les ha mandado una carta en la cual
usted dice: Podríamos haber elaborado un nuevo plan, pero no lo hemos
hecho. Y después de una serie de argumentaciones dice usted: El método
elegido ha sido simple, coger el presupuesto del año 1994 y hacer un
ajuste de costes. Vuelvo a decir que leo lo que usted ha escrito, nada
más. Yo, con que usted reconozca todas esas cosas, me doy por satisfecho,
y lo que le he dicho al comienzo de mi intervención lo repito.

Además, señor Salas, creo que no hay peor sordera que la que tiene el que
no quiere oír, y ustedes no nos quieren oír; no nos quieren oír que
estamos aquí, no sólo para pedir cuentas en nombre de nuestros
representados, sino que estamos aquí porque hay una mala gestión clara y
manifiesta en Iberia, y los números ahí están. Señor Salas, todo lo que
usted me cuenta me parecería maravilloso si usted estuviese sentado en
esa mesa y nos llevase los años que lleva siendo el responsable de
Iberia. Entonces, muy bien, usted me hace un plan, yo me lo creo, y usted
adelante. Pero es que no es así desgraciadamente, señor Salas. ¿Usted se
imagina a usted sentado en esa mesa y que estos modestos Diputados
fuésemos los accionistas y usted un gestor privado? ¿Usted se imagina lo
que podría pasar? Yo sí, y usted también porque es un «buen gestor».

Me extraña mucho cuando usted ha hablado de la reducción de costes, lo
que dice de que no van a emplear el método o la distribución de Pareto
para hacer el análisis. Bueno, es una decisión estratégica, pero a lo que
mi compañero se refería cuando hablaba de costes que son atípicos es, por
ejemplo, a la Fundación Pablo Iglesias. La Fundación Pablo Iglesias me
imagino que es que hace propaganda; o la Fundación Españoles en el Mundo,
que también me imagino que es que hace propaganda, porque quizá en todo
el maremágnum de nombres la Escuela de Caballar de Sevilla también puede
hacer propaganda, pero hay cosas que de alguna manera sobresalen y a
nosotros nos extrañan. Yo no se lo pensaba decir así de claro, pero como
usted parece que encima nos quiere hacer pasar por ciegos, eso ya es más
difícil, señor Salas.

Ha hablado usted de los contratos del Airbus, una gestión maravillosa de
unos «buenos gestores» empresariales. ¿Cuánto les ha costado anular los
contratos Airbus, señor Salas? De eso no se habla, pero seguro que muchos
miles de millones de pesetas, y si no es así, usted nos los dice y yo me
lo creo, pero creo que el Parlamento necesita conocer esos datos,
precisamente para poder decir que ustedes son buenos gestores o malos
gestores.

Le hemos preguntado reiterativamente, señor Salas, sobre los contratos
blindados de Iberia. Usted siempre nos ha dicho lo mismo: se llevarían
una sorpresa porque hay muy pocos contratos blindados. Sin embargo, señor
Salas, los datos que a nosotros nos facilitan, porque no olvide usted que
a nosotros nos facilitan muchos datos, nos indican que efectivamente ha
habido, ha habido más de los que hay, también le digo la verdad, pero más
de un directivo de Iberia se ha ido por la puerta pequeña con un contrato
muy grande, y si usted quiere le doy nombres y le doy circunstancias,
pero es preferible no darlas. Señor Salas, entienda usted que nosotros
sabemos de Iberia bastantes cosas que por prudencia nos callamos, pero no
me diga usted: es que me lo han planteado por confusión. No, se lo
podemos plantear todo muy clarito: pim pam pum, pero, claro,
necesitaremos el tiempo necesario para poder planteárselo.

Dicho esto, señor Salas, quisiera terminar como he empezado, para que no
quede ninguna duda. El Grupo Popular está dispuesto a ayudarles a ustedes
a salvar Iberia, pero de alguna manera cree que ustedes tienen que poner
la parte que les corresponde, y es asumir las responsabilidades que
existen.

Habla usted de auditorías externas, señor Salas. Todos conocemos lo que
hacen las auditorías externas. Las auditorías externas justifican que los
papeles que le da la empresa son correctos. Haga usted lo que nosotros
pedimos, que es un auditoría de gestión, es decir, saber si los flujos
son los correctos, si los papeles se mueven como tienen que moverse, si
hay gastos superfluos que no deben existir. Todo eso es lo que queremos
decir cuando hablamos de auditoría, no otra cosa, señor Salas.




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Dicho esto, no dude, repito, que le vamos a apoyar, y, por favor, señor
Salas, haga todo los esfuerzos para evitar la huelga. Y digo lo que decía
al principio, respetamos y aceptamos el derecho constitucional a la
huelga, pero entendemos que la huelga en este momento puede ser el punto
de inflexión de la compañía Iberia, y como usted bien ha dicho, cuando
hay una discusión tienen que hablar las dos partes, pero muchas veces si
las dos partes no pueden ponerse de acuerdo, tienen que buscar los
medios. No satanice usted a nadie y busque los medios con esfuerzo, que
ahí también le vamos a ayudar.




El señor PRESIDENTE: Para un turno de réplica tiene la palabra don
Jerónimo Andreu, en representación del Grupo Parlamentario de Izquierda
Unida-Iniciativa per Catalunya.




El señor ANDREU ANDREU: Disculpe que me haya sobrepasado.

En primer lugar, quiero manifestar que mi grupo parlamentario no insinúa
nada y que cada cual se da por aludido de lo que decimos. Sí tengo que
pedir disculpas por citar mal algún apellido después de tantos años aquí
debatiendo, lo cual es francamente imperdonable. Por supuesto, ni mi
grupo parlamentario ni este diputado tenemos interés en ofender
absolutamente a nadie, sino que son argumentos perfectamente claros
dentro del debate parlamentario.

Reitero lo que hemos expuesto. Desde luego, lo que hemos manifestado lo
hacemos sin perjuicio de que en su día analicemos claramente y de forma
detallada cómo se han producido todas las gestiones de Iberia, cómo se ha
producido la compra de determinadas líneas en América Latina, etcétera.

Sin embargo, creemos que ahora mismo todo esto no ayuda a conseguir el
que nos parece objetivo fundamental, la pervivencia de la compañía, que
creo no es baladí recordar que ni siquiera depende de esta Cámara, ni
siquiera depende de decisiones que se tomen dentro de España, sino que
fundamentalmente depende de una decisión que se debe tomar en la Comisión
Europea, a la que nosotros consideramos conviene ir lo mejor armados
posible y con el mayor consenso. Por tanto, todos los apoyos para que
dentro de la Comisión Europea se permita la pervivencia de Iberia por
medio de esa aportación de capital de varios miles de millones de pesetas
creo que son absolutamente necesarios.




El señor PRESIDENTE: Para un turno de réplica, en representación del
Grupo Parlamentario de Izquierda Unida-Iniciativa per Catalunya, tiene la
palabra el señor Sánchez i Llibre. (Risas.)
Perdón. En representación del Grupo Catalán (Convergència i Unió), tiene
la palabra el señor Sánchez i Llibre. Disculpen los dos grupos el error
de la Presidencia.




El señor SANCHEZ I LLIBRE: Totalmente disculpado, señor Presidente.

Muchas gracias.

Voy a formular una pregunta de aclaración. A la segunda cuestión que he
formulado al Presidente de Iberia sobre la solución que tenían prevista
para reestructurar el pasivo de dicha compañía, me ha respondido que con
la cuenta de capital, con los 130.000 millones de pesetas que van a
incorporarse como recursos propios en caso de que la Unión Europea
autorice dicha ampliación de capital. Si no estoy mal informado, el
pasivo actual de la compañía Iberia es de 330.000 millones de pesetas que
producen unos costes financieros de 27.500 millones de pesetas, que es lo
que al final del año 1994 hará inviable que la cuenta de explotación sea
positiva. Por esto no me cuadran los números. De 330.000 a 130.000
millones de pesetas que van a entrar de capital hay 200.000 millones de
pesetas. Era la pregunta que yo formulaba: cómo pensaban reestructurar
dicho pasivo.

Respecto a la primera respuesta que me ha dado, celebro que en el plan de
viabilidad que ustedes han presentado tengan prevista la rebaja de
precios de los billetes de acuerdo con la competitividad que ustedes
estiman se va a producir en el resto de países de la Unión Europea y en
el resto de países de América del Norte.

Tampoco me cuadraba la respuesta que usted me ha dado de que tengan
prevista una rebaja del 10 por ciento de dichos precios para años futuros
y existan unas diferencias tan importantes con Lufthansa, Swissair,
British Airways y Air France. Por tanto, no me cuadraba la respuesta que
usted me ha dado con los números de Iberia de que nosotros disponíamos.

De todas maneras, perfecto si ustedes ya lo tienen incorporado a dicho
plan de viabilidad.




El señor PRESIDENTE: En representación del Grupo Parlamentario
Socialista, tiene la palabra el señor Marcos Merino.




El señor MARCOS MERINO: Muy brevemente para reiterar lo dicho en mi
primera intervención. Requerir el apoyo de todos para que se desarrolle
este acuerdo dentro de los parámetros que están previstos. Además, estoy
absolutamente convencido de que algunas de las discrepancias que mantiene
el PP, en este caso por boca de su representante el señor Fernández
Norniella, responden a que hace un mal diagnóstico del problema de Iberia
y, como consecuencia, aporta una solución equivocada. Afortunadamente, en
este caso nos tenemos que alegrar de que la responsabilidad de la salida
no dependa de ello porque estoy convencido de que nos llevaría al
desastre. (Rumores.)
El problema se está planteando desde el punto de vista de crear cierta
angustia cuando realmente lo que tenemos que hacer es una lectura
rigurosa del problema y, a partir de ahí, aportar las soluciones que en
cada caso caben. Además de estar bien planteado en los términos en que se
ha hecho, creo que por tratarse de un problema muy serio, un problema muy
grave en el que está afectado un montón de personas, de trabajadores y
sus familias, lo razonable es que se pacte con ellos.

Eso se ha conseguido en unos términos mayoritarios, con el 95 por ciento
de respaldo de los trabajadores, y sólo queda fuera una minoría del cinco
por ciento, que es un colectivo elitista que, además, está anteponiendo
--y yo creo que de eso nadie tiene duda-- sus intereses particulares a
los intereses generales de la compañía. Me parece que lo



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que cabe plantear es que hay que insistir en esa negociación, y hay que
insistir en el desarrollo del acuerdo en los términos en que está
planteado.

Yo estoy convencido de que desde esos parámetros vamos a llegar a una
solución razonable que nos garantice la viabilidad de futuro para esta
compañía tan importante para los españoles, para España y para los
trabajadores que, en primer lugar, son los que dependen directamente de
ella.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Pido la palabra por alusiones, con nombre y
apellidos.




El señor PRESIDENTE: Señor Fernández Norniella, usted en su intervención
ha utilizado parte de su turno para rebatir argumentos dados por el Grupo
Parlamentario Socialista en su primera intervención. Son los turnos de
grupo; usted ha tenido su momento para hacer unas afirmaciones que ahora
ha rebatido el Grupo Socialista.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Señor Presidente, es que pone en mi boca
cosas que yo no he dicho.




El señor PRESIDENTE: Dígame cuáles, a ver si soy capaz de juzgar.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Está poniendo en nuestra boca que nosotros
estamos haciendo un análisis erróneo del tema que nos lleva a confusión.




El señor PRESIDENTE: Esas no son palabras que usted haya dicho, sino
juicios de valor.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Un segundo, señor Presidente.




El señor PRESIDENTE: Discúlpeme. Un segundo es lo que yo le pido
exactamente.

Lo que usted señala es el juicio de valor que el Grupo Socialista, en uso
de su legítimo derecho de expresión, hace respecto a su intervención. No
son palabras tergiversadas ni algo que usted no haya dicho. El juzga que
su expresión significa eso y está en su derecho a hacerlo.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Déjeme terminar, que son dos frases. Además
de eso está diciendo que tratamos de tensionar y de producir angustia.




El señor PRESIDENTE: Vuelve a ser un juicio de valor, señor Fernández
Norniella, como usted ha podido en otro momento juzgar, de las
expresiones del Grupo Socialista, una opinión al respecto.




El señor FERNANDEZ NORNIELLA: Como siempre, señor Presidente, acato su
decisión.




El señor PRESIDENTE: Se lo agradezco, señor Fernández Norniella.

Para un turno final, tiene la palabra don Javier Salas, Presidente de
Iberia.




El señor PRESIDENTE DE IBERIA (Salas Collantes): El señor diputado
menciona en su intervención a la comisión técnica paritaria que está en
el preacuerdo que hemos alcanzado con los sindicatos. Esa comisión
técnica paritaria es un buen instrumento para reducir las fracturas
internas que decía se producían en la empresa: la falta de diálogo
interno, las distancias que hay entre unos y otros.

Nos parece que una buena solución es sentarse a la mesa los
representantes de los trabajadores y la dirección para debatir
ampliamente todos los aspectos que se quieran discutir. Se han mencionado
ésos; probablemente, también todos los que no se han mencionado.

Obviamente, los aspectos de importancia estratégica o que se analicen,
las filiales, no hay que deducir que ahí debe haber horrores escondidos.

Los aspectos importantes serán debatidos, analizados y definidos. Esa
comisión técnica paritaria hará sus deliberaciones, sus conclusiones y
las someterá a la dirección, que espero haga buen uso de ellas.

Ese es uno de los sistemas que nos parecen útiles para reducir esas
fracturas internas, como yo las llamaba. Hablar de todos los temas, por
muy importantes que éstos sean, no es malo, es más bien bueno, no hay que
convertir otra vez ese razonamiento en pecaminoso. Una actitud de ese
tipo deberíamos ser capaces de hacer que fuera constructiva.

Creo que jamás haya dicho que se hace demagogia por pedir la sustitución
de los gestores, entre otras cosas porque no creo que haya usado yo la
palabra demagogia, jamás la utilizo y mucho menos en una Cámara como
esta. Estoy seguro, seguro de que no he utilizado aquí ni fuera, ese
lenguaje.

Dice S. S. que ha habido una mala gestión clara y manifiesta, y
recientemente también. Yo quiero hablar, porque me parece de justicia,
del último equipo de gestión, del de este último año, que es cuando salen
estos problemas a la luz. El nuevo equipo de gestión llegó en septiembre
u octubre del año pasado, no recuerdo exactamente la fecha, y la primera
pretensión fue cortar la sangría que se estaba produciendo en la cuenta
de explotación de la empresa, que perdía 16.000 millones en los nueve
primeros meses de ese año, y se planteó como objetivo acabar el año con
esa misma cifra, es decir, equilibrar los resultados de gestión, cosa que
consiguió. En este año 1994, como ya he dicho, esperamos alcanzar una
mejora del resultado de explotación sobre el año anterior de 20.000
millones de pesetas, de ese orden de magnitud.

Este equipo de gestión y en este tiempo ha cerrado lo que parece, es y
era, un grandísimo problema, como toda la situación de Aerolíneas
Argentinas y las disputas que teníamos con nuestros socios, con el
Gobierno, etcétera. Lo resolvió, fue costoso, difícil, fueron unas
negociaciones durísimas, pero está resuelto y aquella compañía marcha muy
bien, a satisfacción no sólo nuestra, sino también de las autoridades de
aquel país, que no pierden ocasión de manifestarlo ahora, y hay que ver
las manifestaciones que hacían poco antes. Además ha puesto sobre la mesa
un plan como el que hoy hemos discutido, y se planteaba como objetivo
conseguir sobre él un gran acuerdo y un amplio consenso. Este plan, no
hace mucho, para mucha



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gente era una locura de ambición. ¿Cómo se puede conseguir en este país
que voluntariamente se acepten unas medidas y un ajuste como éste? Esto
era impensable hace meses; ahora para todos, y desde luego para nosotros,
es casi una exigencia, hemos conseguido que el 95 por ciento de la
empresa apoye este plan. Esto lo ha conseguido este equipo de gestión,
que parece no ha hecho nada en estos últimos tiempos. Yo creo que ha
hecho muchísimo y es de justicia reconocerlo. Seguro que a cualquiera se
le puede ocurrir que se podía haber hecho más, mejor y más deprisa, pero
yo creo que es de justicia --y estoy acostumbrado a ver alguna gestión--
reconocer que ha hecho una magnífica gestión en el tiempo que ha estado.

De todas maneras, en sus afirmaciones indicándome lo mal gestor que yo
era, creo que por un descuido se le ha escapado que, como yo soy un buen
gestor, ya sé lo que ocurriría si esto fuera una asamblea de accionistas.

(Risas.) Aunque sólo sea así, le agradezco esa afirmación.

Sobre los gastos y si ha habido aportaciones a la Fundación Pablo
Iglesias o a cualquier otra, y sobre si ha habido contratos blindados o
tienen información buena y útil, yo le agradecería que me la diera si es
constructiva y que protestara si resulta que conoce usos que no están
bien porque son claramente irregulares. Entonces se lo agradecería
todavía más, porque nuestro objetivo no es otro que hacer las cosas bien.

Por tanto, si ese es el objetivo de todos, vamos a coincidir rápidamente.

Sobre los contratos blindados, no puedo resistir la tentación de hablarle
de 1.200 contratos blindados que tenemos en esta compañía,
extraordinariamente blindados, se lo puedo asegurar. Los contratos
blindados de los que me habla son, al menos que yo sepa ahora, de dos
segundos niveles directivos que tienen me parece un año de indemnización
en caso de despido, y son niveles salariales del orden de la mitad o
menos de la mitad de los seiscientos primeros contratos de la empresa, y
considerablemente más bajos o del orden de los más bajos de los 1.200 de
que yo le estoy hablando. Sí hay contratos blindados en Iberia, pero no
son a los que S. S. se refiere.

Agradezco mucho, insisto, todas las disposiciones de ayuda, y seguro que
las vamos a usar como podamos, porque vamos a necesitar la ayuda de todos
y recurriremos a esa disposición.

Sobre la auditoría de gestión, no sólo desde un punto de vista de auditor
contable, sino desde un punto de vista de análisis de la gestión, hemos
dado las explicaciones de las desviaciones, pero seguro que todavía se
puede hacer mejor y más detallado, aunque yo creo que hemos explicado con
claridad los factores fundamentales, los orígenes de las desviaciones.

Repito otra vez, porque no puedo dejar de hacerlo, mi agradecimiento por
todos los ánimos y ayudas que tenemos, por lo que hemos hecho y por lo
que nos queda por hacer, que es mucho y muy difícil. La siguiente fase,
la de Bruselas, va a ser extraordinariamente difícil.

En cuanto a las rebajas de precios, lo que decía es que en nuestro plan
hemos previsto que se van a seguir produciendo pérdidas de precio en
términos reales. Sobre si es el 10 por ciento, esto depende en qué
tiempo. Nosotros estamos perdiendo el 1 ó 1,5 en términos reales cada año
y, dependiendo de la velocidad a la que Europa se adapte, estará en lo
que prevemos o será peor.

Sobre la posición de las otras compañías, son así, tienen ingresos
unitarios más altos; en esos países tienen más mezcla de viaje de
negocios que de viaje de ocio, están acostumbrados a tarifas más altas y
tienen mercados menos liberalizados que el nuestro. Nosotros tenemos un
mercado que ya empieza a ser notablemente competitivo y también
internamente, pues hay que recordar que en el interior está aumentando
notablemente la competencia. Eso nos plantea ahora problemas; ojalá
tuviéramos ingresos más altos y pudiéramos vender a precios más altos,
pero desde un punto de vista estratégico y competitivo, que es a lo que
me refería, quiero decir que nosotros estamos más acostumbrados a la
tarifa baja, a la oferta especial, a facilitar precios más bajos a
nuestros clientes y, por tanto, tenemos la ventaja de que ya hemos
recorrido más trecho del camino que otros.

Sobre la reestructuración financiera, me he expresado mal. No decía que
iba a desaparecer toda la deuda; decía que la ampliación de capital iba a
ser toda ella dedicada a sustituir deuda, pero lo que estamos previendo
en cifras es que la deuda final de este año 1994 es prácticamente 330.000
--329.000 millones--; a final de 1995 nuestra previsión es que pase a ser
de 182.000 millones; y a finales de 1996, de 153.000. Eso, en los
resultados financieros, que son gastos financieros menos algún ingreso
financiero, pasa de 27.000 millones, en el año 1994, a 14.600, casi
15.000, en el año 1996. A eso me refería, que utilizábamos la ampliación
de capital en toda la medida posible para reducir deuda.

Con esto, salvo reiterar una vez más mi agradecimiento por los ánimos y
las muestras de disposición a ayudar, termino mi contestación.




El señor PRESIDENTE: Muchas gracias, señor Salas.

Estoy seguro de contar con la benevolencia de las señoras y señores
comisionados para que, a pesar de las pequeñas fricciones provocadas
todas ellas --estoy seguro--, por la gestión perfectamente mejorable que
hago de esta Presidencia, acepten mis mejores deseos para estos próximos
días de Navidad y puesto que no va a haber nueva reunión de esta
Comisión, mis mejores deseos también para el próximo año; deseos que hago
extensivos no sólo a las señoras y señores miembros de esta Comisión,
sino también a los medios de comunicación aquí presentes, al señor
Presidente de Iberia que en cuanto a esos buenos deseos para 1995 los
necesita, y mucho; también, y por supuesto, a los servicios de la Cámara,
en particular a las señoras y señores taquígrafos que nos han acompañado
a lo largo de todo el año en las largas, larguísimas y duras sesiones de
esta Comisión.

Muchas gracias.

Se levanta la sesión.




Eran las seis y veinticinco de la tarde.