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DS. Congreso de los Diputados, Comisiones, núm. 275, de 20/09/1994
CORTES GENERALES
DIARIO DE SESIONES DEL
CONGRESO DE LOS DIPUTADOS
COMISIONES
Año 1994 V Legislatura Núm. 275
DE ESTUDIO SOBRE LA INTERVENCION
DEL BANCO ESPAÑOL DE CREDITO
PRESIDENTE: DON JUAN MUÑOZ GARCIA
Sesión núm. 15
celebrada el martes, 20 de septiembre de 1994
ORDEN DEL DIA:
Comparecencias:
--De don Victoriano Muñoz Cava, ex Consejero de la Corporación Banesto,
para informar en relación con la investigación que está realizando la
Cámara sobre el Banco Español de Crédito. A solicitud del Grupo
Parlamentario Popular. (Número de expediente 219/000429) (Página 8112)
--De don Enrique Quiralte Crespo, ex Consejero de la Corporación Banesto,
para informar en relación con la investigación que está realizando la
Cámara sobre el Banco Español de Crédito. A solicitud del Grupo
Parlamentario Popular. (Número de expediente 219/000430) (Página 8118)
--De don Santiago Zaldumbide, Consejero Delegado de Banesto, para
informar de cuestiones relacionadas con su cargo. A solicitud de la
Comisión. (Número de expediente 219/000655) (Página 8125)
Se abre la sesión a las diez de la mañana.
COMPARECENCIAS:
-- DE DON VICTORIANO MUÑOZ CABA, EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO,
PARA INFORMAR EN RELACION CON LA INVESTIGACION QUE ESTA REALIZANDO LA
CAMARA SOBRE EL CITADO BANCO. A SOLICITUD DEL GRUPO PARLAMENTARIO
POPULAR. (Número de expediente 219/000429.)
El señor PRESIDENTE: Se abre la sesión.
Punto primero del orden del día: comparecencia de don Victoriano Muñoz
Cava, ex consejero de la Corporación Banesto, para informar en relación
con la investigación que está realizando la Cámara sobre el Banco Español
de Crédito, a solicitud del Grupo Parlamentario Popular.
En nombre de la Mesa y de todos los miembros de la Comisión agradezco la
presencia de don Victoriano Muñoz y, sin más preámbulos, damos la palabra
al portavoz del Grupo Popular, señor Sanz.
El señor SANZ PALACIO: Señor Muñoz, muchas gracias por su comparecencia
ante esta Comisión de investigación de Banesto y bienvenido a la misma. A
efectos de estructurar las preguntas, le haré ocho concretas con unos
preámbulos para encuadrarlas adecuadamente.
La primera es que el Banco de España apunta en el informe de inspección,
emitido el día 21 de enero de 1994, que la política de gestión de los ex
administradores del grupo Banesto se ha saldado con graves fracasos y
explica la gravedad de la situación actual. Entre los rasgos más
perjudiciales para la situación patrimonial y económica del grupo,
destacan, entre otros, el aumento de los gastos de explotación --esto en
contraste con la austeridad que caracterizaba al grupo antes de la
entrada de don Mario Conde--, una nefasta política de inversiones
permanentes, la utilización de sociedades vinculadas, controladas o
financiadas para controlar el grupo, así como el mantenimiento de la
autocartera y la utilización de artificios contables para la creación de
resultados meramente contables. ¿Reconoce usted, señor Muñoz, en esta
descripción los rasgos generales de la gestión de la Corporación
Industrial y Financiera?
Durante el período en que el grupo Banesto era presidido por don Mario
Conde se enajenaron importantes participaciones, cuando no la totalidad
de las empresas más rentables y atractivas del grupo (hablo de Petromed,
de La Unión y El Fénix, el Grupo cementero, etcétera). ¿Diría usted,
señor Muñoz, que esta política respondía a un proceso ordenado de
enajenaciones dentro del marco de una estrategia global para la
Corporación, o se debía más bien a la necesidad de generar resultados
extraordinarios para que el grupo no incurriese en un resultado demasiado
negativo?
A través de los informes elaborados por el Banco de España hemos conocido
la existencia de operaciones cuyo objetivo era obtener beneficios
extraordinarios de forma irregular, efectuando revalorizaciones mediante
la venta de activos a otras empresas del propio grupo o a terceros con
pacto de recompra por la Corporación a un precio superior: Asturiana del
Zinc, Curragh, Corporación Dresdner Bank. ¿Se notificaban al consejo de
la Corporación este tipo de operaciones? ¿Tuvo sospecha de alguna
situación que pudiera calificar de irregular durante el período que
permaneció usted en el consejo de la Corporación?
Entre las operaciones más sorprendentes, por llamarlas de alguna manera,
realizadas por la Corporación, se encuentra la incorporación de ciertos
activos de poca rentabilidad por razones que no parecen estar
relacionadas con la optimización de la gestión de los recursos que debe
perseguir todo buen gestor. ¿Qué sentido puede tener para una corporación
empresarial ligada a un banco deshacerse de un activo como Petromed, un
negocio rentable y consolidado, para adquirir una participación en Dorna,
promoción del deporte, o Antena 3 Televisión, que operan en sectores de
alto riesgo? ¿Responde esto a su idea de gestor prudente?
Mañana, señor Muñoz, comparece ante esta Comisión el Presidente del Grupo
Dorna, para informar sobre las operaciones como Dorna, promoción del
deporte, Oil-Dor, Inmobiliaria Blasco de Garay y Centro Comercial Concha
Espina. ¿Tuvo usted conocimiento de alguna de estas operaciones? ¿Se
analizaron por el consejo de administración? En caso contrario, ¿no se
comunicaban al consejo de administración decisiones estratégicas como la
inversión directa de más de 10.000 millones de pesetas y una
concentración de riesgos adicional, a través de la inversión crediticia,
y la concesión de avales en un sector de alto riesgo? ¿Qué tipo de
cuestiones trataba el consejo de administración? En caso afirmativo,
¿considera usted que el precio pagado por el 50 por ciento de Dorna,
promoción del deporte, en 1990, que creo que fue del orden de 10.150
millones de pesetas, se ajustaba a su valor real? ¿El importe pagado por
el 50 por ciento de Oil-Dor, en 1992, que creo que fue de 6.005 millones
de pesetas, a pesar de que el balance de situación, a 31 de diciembre de
ese año, arrojaba un valor negativo del patrimonio neto de la sociedad?
Algún ex consejero de la Corporación ha justificado la adquisición de
participación en estas sociedades en base a estudios de una consultora
llamada American Appraisal. Por otro lado, el propio señor Conse se
refiere a varios estudios exhaustivos de dentro de la Corporación. ¿Se
debatieron los resultados del informe de American Appraisal y los
estudios expansivos de don Mario Conde en el consejo? ¿Recuerda la
opinión que le merecieron dichos informes? ¿Sabía usted, señor Muñoz, que
personas vinculadas a algún consejero de la Corporación participaban en
Oil-Dor en el momento de la venta de un 50 por ciento a la Corporación,
por la que todos los accionistas obtuvieron importantes plusvalías?
¿Recibió usted en algún momento presiones de algún tipo en el seno del
consejo para favorecer la compra de Oil-Dor por la Corporación?
El Banco de España presta especial atención a una serie de operaciones
que agrupa bajo el término de operaciones especiales, entre las que
incluye aquellas como el grupo
Dorna, el grupo Oasis, Renvir, Hachuel, Bellingham o Inversiones
Villamanrique. ¿Por qué cree que merecen tal calificativo de especiales?
El Banco de España también percibió un entorpecimiento de la labor
inspectora, que se hizo patente en mayor medida en las operaciones que le
acabo de citar. ¿Se percibía en el consejo de administración, cuando
usted estaba en él, una preocupación por los resultados de las
actuaciones llevadas a cabo por el Banco de España?
Finalmente, señor Muñoz, ¿cómo describiría usted, en líneas generales, la
etapa del señor Conde en Banesto?
El señor PRESIDENTE: ¿Grupos que desean intervenir? (Pausa.)
Por el Grupo Socialista, tiene la palabra el señor Moreno Monrove.
El señor MORENO MONROVE: Agradecemos la comparecencia en esta Comisión de
don Victoriano Muñoz como ex consejero de la Corporación Banesto.
Teniendo en cuenta la amplia intervención que ha realizado el portavoz
del Grupo Popular, que ha formulado bastantes de las cuestiones que
inevitablemente iban a rozar las que podíamos plantear, quisiera, para no
extenderme mucho y sumándome a una gran parte de las preguntas que ha
realizado, centrar esta comparecencia en lo que, a nuestro juicio,
corresponde delimitar en esta Comisión, cual es la gestión del anterior
equipo gestor de Banesto frente a una Corporación que es tremendamente
significativa de lo sucedido durante una etapa, por la envergadura de los
movimientos financieros y económicos que se produjeron en la época que
esta Comisión está ayudando a investigar para aclarar todas las
responsabilidades a que hubiere lugar. Por lo tanto, nos centramos en
varios elementos generales que completan algunas de las apreciaciones
parciales que ha realizado el portavoz anterior en cuanto a formulaciones
concretas de preguntas.
Quisiéramos preguntarle sobre las compras y las ventas de empresas que se
realizan en la Corporación Industrial y Financiera de Banesto en su etapa
como consejero de la Corporación. También quisiéramos saber cuál es la
valoración de la Corporación en el momento en el que usted es consejero,
y cuál es esa misma valoración después. Qué significa una determinada
etapa, desde el punto de vista de la valoración de esa Corporación
Industrial de Banesto.
Nos gustaría conocer asimismo la relación en la cúpula de la cabecera del
Grupo Banesto y su opinión sobre el trasvase de recursos que, desde el
punto de vista de lo que es el grupo completo, se produjo durante aquella
época en la que era consejero, es decir, el trasvase de recursos desde la
Corporación a Banesto o viceversa. Esto es todo, señor Presidente.
El señor PRESIDENTE: Por el Grupo de Izquierda Unida-Iniciativa per
Catalunya, tiene la palabra el señor Espasa.
El señor ESPASA OLIVER: Nuestro Grupo simplemente va a formular dos
preguntas, sumándose a las que han hecho los portavoces que me han
precedido en el uso de la palabra; sería repetirle, señor Muñoz Cava,
muchas de las preguntas que le han hecho. De todas formas, sí me gustaría
hacer una consideración general a la que, si usted lo cree oportuno, nos
gustaría que respondiese.
De la documentación que conocemos, que hemos estudiado, fundamentalmente
de los actuales gestores del Banco de España, basada en la acción social
de responsabilidad e instruida contra los antiguos gestores de Banesto,
en el pliego de cargos del Banco de España, aparece la Corporación
Industrial y Financiera como una Corporación con pérdidas continuadas en
prácticamente todas las sociedades, con unas extrañas operaciones
intergrupo para generar beneficios ficticios. Al final, en la relación de
la documentación que hemos estudiado, prácticamente todas las grandes
compañías de la Corporación aparecen con ajustes necesarios importantes.
Se han citado Asturiana de Zinc, Corpobán, Dorna, Grupo Inmobiliario de
la Corporación, Invacor, Isolux Wat, Quash, Urbis; es decir, en cada uno
de esos grupos de compañías aparecen unos ajustes importantes, casi
siempre del orden de 3, 4, 5.000 millones de pesetas, o decenas de miles
de millones de pesetas. Sobre esta consideración general me gustaría que
usted hiciese su valoración como ex consejero de una Corporación con esas
peculiaridades de pérdidas continuadas, operaciones intergrupos y unos
ajustes tan drásticos que la Inspección del Banco de España les realiza.
Sin querer ser exhaustivo, hay dos ejemplos que realmente producen
impacto: las operaciones Isolux Wat y Oil-Dor, que ya se han citado.
Resumidamente, y usted lo sabe mejor que nosotros, la Corporación vende
Isolux por 600 millones de pesetas y lo recompra, en menos de dos años,
por 4.545 millones de pesetas. ¿Qué opinión le merece como gestor, como
miembro de una Corporación, este circuito que en dos años genera un
cambio de valor tan importante como la diferencia entre 600 y 4.545
millones de pesetas?
Respecto de Oil-Dor, sucede prácticamente lo mismo. La Corporación compra
Oil-Dor por 10 millones de pesetas, amplía capital hasta 400 millones de
pesetas en 1992 con créditos del Banco, y en julio de 1993 la Corporación
compra el 50 por ciento de esta sociedad por 6.000 millones de pesetas.
Después, esta sociedad es vendida y, como ya ha señalado otro Diputado,
entre los accionistas que venden esta mitad que ha comprado la
Corporación, figuran miembros de la Corporación y del Grupo Banesto, el
señor Pérez Escolar, para ser precisos, puesto que no hemos de andar aquí
con rodeos.
¿Qué opinión le merece esta operación?
El señor PRESIDENTE: Por el Grupo Catalán (Convergència i Unió), tiene la
palabra el señor Sánchez i Llibre.
El señor SANCHEZ I LLIBRE: Quiero agradecer también la comparecencia de
don Victoriano Muñoz Cava en la Comisión de seguimiento de Banesto para
que nos pueda informar con el máximo detalle y contestar a las
preguntas que le vamos a realizar los diputados pertenecientes a los
diferentes grupos parlamentarios.
En primer lugar, quiero sumarme a la mayoría de las preguntas que han
hecho los portavoces que me han precedido en el uso de la palabra y, para
no ser repetitivos, le voy a formular dos preguntas muy concretas.
Partiendo de la base de que don Victoriano Muñoz Cava ha sido uno de los
directivos fundadores de la compañía Aceronix, me gustaría que nos
pudiera detallar al máximo la venta del 24,9 por ciento de Aceronix a la
Sociedad Española de Mercurio.
En segundo lugar, sumándome a las preguntas que han realizado los
diferentes portavoces que me han precedido en el uso de la palabra, nos
gustaría que nos diera una explicación global de por qué hubo el déficit,
el vaciado de patrimonio neto de la Corporación Banesto, cifrado, según
los informes del Banco de España, en 117.000 millones de pesetas.
El señor PRESIDENTE: Para responder a las cuestiones planteadas, tiene la
palabra el señor Muñoz Cava.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): Voy a ver
si puedo contestar a todas las preguntas que me han hecho ustedes, porque
son muchas.
Para empezar, habría que explicar cómo se crea la Corporación, por qué se
crea y cómo funcionaba. La Corporación Banesto se crea --era una buena
idea de Mario Conde, sin ninguna duda-- para evitar tener que enajenar
precisamente todas las empresas buenas del grupo industrial. En aquel
entonces, sería el año 1987 ó 1988, Banesto tenía las primeras empresas
industriales privadas del país, en cambio tenía una situación financiera
dentro del Banco bastante mala, después de los problemas de la Banca
Garriga Nogués, del Banco de Madrid y del Banco Coca; había un agujero
que ni conozco ni quiero conocer, porque mi misión profesional siempre ha
sido --y me he dedicado a ello toda mi vida-- Acerinox, Acerinox,
Acerinox y Acerinox, y ahí están los resultados de Acerinox que creo que
son bastante satisfactorios.
Este fue el inicio de la Corporación, que ya he dicho que era una buena
idea: en vez de tener que vender una por una todas las empresas buenas,
lo que después se llama «las joyas de la Corporación», se podían poner en
Bolsa las acciones de la Corporación y Banesto podía mantener un control
de las mismas. Desgraciadamente, el retraso en la discusión de los
beneficios y, después, la guerra del Golfo, hicieron que toda esta
operación se viniera abajo.
Efectivamente, Banesto empezó a vender todas las sociedades. ¿Cuáles
podía vender? Podía vender las que le podían comprar. ¿Cuáles podían
comprarles? Las empresas mejores, las que ganaban dinero. Así vendieron
primero Petromed, vendieron después el Grupo cementero y después
vendieron Acerinox, por orden de importancia. Creo que el beneficio que
ha tenido el Grupo Banesto con Acerinox ha sido grande. Yo tengo números;
si cogemos la trayectoria desde que se creó la sociedad, en el año 1970,
hasta la última enajenación, que fue en los primeros días de diciembre de
1993, se observa que Banesto ha ganado más de 30.000 millones de pesetas.
No la Corporación sólo, sino desde el momento en que se empezaron a
vender las acciones, que fue cuando López de Letona puso en Bolsa las
acciones de Acerinox, en el año 1986.
No sé si prefieren que les conteste en bloque o uno por uno. Lo haré como
prefieran. Tengo que protestar por lo que dice el señor Espasa: que todas
las empresas de la Corporación estábamos en pérdidas. Si le sirve a usted
de referencia, tengo aquí el informe anual de Acerinox, que el año pasado
tuvo un beneficio neto en su grupo consolidado, después de impuestos, de
7.712 millones de pesetas, con un incremento del 143 por ciento. En plena
crisis de la siderurgia, no creo que haya otra empresa a nivel mundial de
acero inoxidable que haya tenido estos resultados. Los años anteriores
había tenido unos beneficios bastante discretos en todo momento.
Petromed tenía beneficios cuando estaba en la Corporación; también el
grupo cementero tenía unos claros beneficios. Luego, habían vendido otras
empresas. No se asusten, no voy a ser un defensor a ultranza de la
gestión de la Corporación y, mucho menos, de Banesto en la que no he
intervenido para nada, pero hay que tener en cuenta que a muchas de las
otras empresas les había cogido de lleno la crisis industrial. Una crisis
industrial que afecta a todos los países europeos en general y que en
España es todavía mucho más acentuada porque nos habíamos incorporado
pocos años antes al mercado común y habíamos tenido una peseta
sobrevalorada que afectaba mucho más al sector industrial que a los otros
sectores, como el financiero y otros, sobre los cuales los problemas
vendrán ahora. Asturiana de Zinc, por ejemplo, en los primeros años daba
beneficios aunque después haya sido una de las empresas que ha tenido más
pérdidas de la Corporación.
¿Cómo trabajábamos nosotros en la Corporación? Yo era consejero de la
Corporación hasta que Banesto vendió su participación a Acerinox. El
mismo día en que Banesto vendió su última participación en la
Corporación, yo presenté mi dimisión irrevocable y aquí tengo la carta de
dimisión, por si la quieren ustedes, con fecha 10 de diciembre, pocos
días antes de la intervención de Banesto.
¿Fue eso olfato o algo así? Yo les diría que no. Yo no preveía, de
ninguna manera, el desenlace en que acabó Banesto, la forma en que iba a
acabar. Simplemente yo estaba en el consejo de la Corporación como
Presidente de Banesto, juntamente con el consejo en pleno de Banesto y
éramos cuatro o cinco empresas: el Presidente de Asturiana de Zinc, el
Presidente de Petromed --mientras estuvo allí--, el Presidente de Tudor
--mientras estuvo allí-- y el Presidente de Sniace. Eramos cuatro o cinco
primeras empresas de la Corporación y era lógico que en un grupo
industrial participáramos también nosotros. Sin embargo, inmediatamente
que cesó mi vinculación por la venta de acciones, yo presenté mi
dimisión.
¿Cómo se funcionaba en aquello entonces? Ustedes me están hablando de una
serie de operaciones y me preguntan si he visto alguna operación
irregular. No, jamás. Si yo hubiera participado en alguna operación
irregular, hubiera votado naturalmente en contra o hubiera dimitido. No
tengo apego al cargo de consejero de la Corporación. No vi ninguna
operación irregular, y en todo momento había una asesoría, estaba Arthur
Andersen, que iba auditando todos los balances sin salvedades, como
aparece en todos lados. Sabíamos que el Banco de España estaba con la
escopeta cargada detrás de Banesto e, incluso, se hace una ampliación de
capital de Banesto que autorizan el Banco de España y la Comisión
Nacional del Mercado de Valores. A título individual, yo también
participo en ella. Yo no pensaba que las cosas podían estar tan mal como
luego han aparecido en los informes de intervención del Banco de España.
¿Deshacerse de Petromed es una pena? ¿Por qué los directivos de la
Corporación de Banesto justifican que había que vender Petromed? Por la
sencilla razón de que era un momento de desmantelamiento del monopolio de
petróleos, de Campsa. Ibamos a una industria privada en competencia con
Europa, lo cual --entre paréntesis-- pienso que hubiera sido mucho mejor
si se hubiera hecho desde el año 1988, cuando entramos en el Mercado
Común. Hubiera sido mucho mejor que toda la economía española hubiera
entrado de lleno en el Mercado Común, en vez de un sector sí y otro no,
porque entonces los sectores no protegidos sufrieron más.
Era una evidencia que el monopolio de Campsa, que hacía muy fácil el
negocio de las refinerías de petróleo, se había acabado y la Corporación
de Banesto tenía que elegir entre hacer un esfuerzo muy grande montando
una redistribución completa de la red de gasolineras o vender su
participación. Se lo compró a buen precio British Petroleum y lo
vendieron. A mí, como industrial, no me gustan en absoluto las ventas
--se lo aseguro a ustedes--; en mi vida siempre estoy construyendo y
creando; no he vendido una sola empresa en mi vida, pero los consejeros
de la Corporación no podían hacer nada.
Lo mismo pasó con el tema de Cementos. Ya saben ustedes que por unas
luchas intestinas entre familias de Banesto se había dividido Valenciana
de Cementos, por un lado, y Sanson y otros, por otro, es lo que había
quedado en nuestra Corporación. Decían que tenían poca dimensión para la
venta, les volvieron a hacer una buena oferta con unos beneficios claros,
y se vendió la segunda empresa, que era Sanson, y el Grupo Cementero
general de Banesto. Otra pena, porque todas esas empresas van a caer en
manos extranjeras, pero es que el país está así: no hay capitales en
España para quedarse con estos grupos.
Tercera operación, que me afectó mucho más directamente, fue la venta de
Acerinox. Eso empieza, efectivamente, desde el año 1992. Dicen los
directivos de Banesto, el consejero-delegado en concreto, que hay que
vender Acerinox porque Banesto necesita dinero, clarísimamente. Hay que
venderlo. Se intenta una vez con el Grupo Gelcor, que es el Grupo de
Africa del Sur, un grupo completo de minas de carbón, de minas de cromo,
etcétera, que además tienen el proyecto de hacer una fábrica de acero
inoxidable muy ambiciosa y muy parecida a la nuestra.
No se llega al acuerdo porque el precio que pide Banesto no es aceptado
por el Grupo. ¿Qué solución hay? Me preocupo bastante por la
sobrevivencia de nuestros puestos de trabajo. Si Acerinox hubiera caído
en manos de una empresa europea competidora --peor si es una empresa
pública europea, que las hay-- probablemente hubiera hecho una
especialización determinada, una racionalización --como se llama hoy en
día-- y hubiera tenido una reducción de los costes de trabajo de
Acerinox, una empresa que va estupendamente, como luego se ha demostrado
con los resultados, tal como les he dicho antes.
Yo tenía que luchar, al igual que el comité de empresa, cuyos miembros me
decían: Le preferimos a usted que caer en manos de los franceses, porque
ya sabemos lo que ha pasado en empresas como Alcatel y todo eso.
Efectivamente, la colonización extranjera es un hecho en España y hubiera
sido una pena. Luchamos contra ello. Se estuvo negociando con el Grupo
Ilva italiano, que hizo una oferta concreta a Banesto a un precio de
9.500 pesetas por la compra del 24,9 por ciento. Esta operación era
bonita porque al mismo tiempo ahí había una operación cruzada. Nosotros
nos hacíamos cargo de un 12 por ciento de Ilva y se iba a la fusión de
las dos empresas, la italiana y la española, que hubieran formado un
grupo muy importante.
¿Qué pretendían los grupos italianos? Pretendían la privatización del
grupo público Ilva en la sección de inoxidables, lo que se ha llevado a
cabo precisamente en esos días con la compra de la empresa Krupp y
Thyssen, de Alemania.
Todo esto era una operación. Con este precio de 9.500 pesetas, sin
participación del Consejo, Banesto hace, a final de 1993, una
reorganización de su cartera y da como precio de las operaciones este
precio ofertado por los italianos a través de la Union de Bancos Suizos.
Se hace esta venta a la empresa Mercurio, que es una empresa cien por
cien de Banesto, es decir, la Corporación vende así. El consejo no
interviene para nada, nos enteramos por la prensa, pero yo lo atribuí a
que era una reorganización financiera como, por lo visto, hacen todos los
grupos financieros.
¿Este era un precio absurdo? No, señores. Era un precio real. Se acababa
de ofertar quince días antes por los italianos. No se llevó a efecto
porque el consejero del Grupo Ilva fue cesado a los pocos días, pero
luego la acción, cuando estamos en libre flotación en las Bolsas
internacionales al cabo de seis meses, estamos a 15.000. Un precio de
9.500 pesetas no repugna. Era un precio bastante lógico por aquel
entonces.
Preguntan ustedes con un poco de sentido común: ¿A usted no le asombra
que se vendan las empresas Petromed y el Grupo Cementero para comprar
Dorna-Antena 3? A mí no me asombra nada, pero pensemos en ellas
aisladamente. En un momento determinado se proponen unas ventas como las
de Petromed, etcétera, por unas razones económicas lógicas y dan un
beneficio, la Corporación y Banesto necesitan dinero --no olvidemos
esto-- y al mismo tiempo se nos propone en otros tiempos y en otros
consejos la adquisición de Dorna.
Cuando surge la adquisición de Dorna se presentan unos números, como se
hace en cualquier inversión, con la proyección que va a tener en los años
siguientes y que sobre el papel es razonable; es un beneficio razonable.
Que quieran diversificar y descargarse la Corporación de empresas masivas
en puestos de trabajo, yo soy una persona especializada que me he pasado
toda la vida en el acero inoxidable y no he diversificado nunca, pero
admito el principio de diversificación para todo el grupo, no vas a tener
todos los huevos en un mismo cesto. Lo mismo pasa con Antena 3. Asombra
un poco más, pero las proyecciones de los números de Antena 3 eran
buenos; incluso en los resultados que daba se veía una progresión
bastante favorable.
¿Cómo funcionaba la Corporación? Todos los meses había un consejo en el
que se pasaba revista a las ventas, a las facturaciones, a las
ampliaciones de capital, etcétera, que hacían las principales empresas
sobre las que nos teníamos que pronunciar. Como saben ustedes, en todas
las empresas siempre hay alguien que tira del carro y los demás si ven
que son cosas lógicas, las aprueban.
Me pregunta qué tipo de gestión realizaba el Consejo. Ya lo he dicho, un
Consejo cada mes, de una hora, en el que se pasaba revista a la evolución
de resultados de cada una de las empresas que componen el núcleo y
después del conjunto de la Corporación.
¿Qué American Appraisal ha intervenido en algunas valoraciones? No sé a
cuál se refiere concretamente. Recuerdo que en un momento determinado,
por imposición del Banco de España, American Appraisal --que era una de
las dos empresas clasificadas por el Banco de España para hacer este tipo
de tasaciones-- nos valora todos los activos de todas las empresas de la
Corporación: las que iban a comprar y las que no iban a vender ni iban a
comprar, entre las que estábamos nosotros. Concretamente la valoración
que hizo American Appraisal sobre nosotros fue bastante lógica. Creo
recordar que era nuestro balance con una valoración de activos que más o
menos hubiera correspondido a lo que se hubiera hecho en España si
hubiera habido una actualización de balances que tanto pedimos los
empresarios muchas veces y que se hacen periódicamente en todas las leyes
de presupuestos de las empresas europeas. No sé nada más de American
Appraisal ni que haya alguna cosa rara.
Ha hablado usted muchas veces de la operación Oil-Dor. A mí no me consta
que haya pasado por algún consejo. Si lo ha hecho me ha pasado
completamente desapercibido. Usted dice que Oil-Dor es una empresa filial
de Dorna. Pueden estar seguros de que nunca he tenido ninguna acción de
Oil-Dor. Lo mismo pasa con Oasis y con inversiones Villamanrique, que no
tengo ni idea de lo que es. Sobre Oasis he leído en la prensa y en los
libros que se publican estos días, muy deprisa por cierto, pero he visto
más o menos de lo que se trata y creo que era una inversión de Banesto,
no de la Corporación.
Me pregunta sobre las compras y ventas en mi etapa de consejero. Creo que
ya he respondido de todo ello al señor Moreno. Mi valoración como
consejero sobre cómo funcionaba la Corporación y después de ex consejero,
tengo que decir que al principio de la Corporación, con ilusión, porque
se podía hacer una cosa importante. Se salvaba un grupo industrial que
quedaba en España. A medida que se fue deteriorando la cosa el ambiente
fue mucho más pesimista, esto es evidente. Después de dejar de ser
consejero --que fue antes de la intervención--, todavía se ven las cosas
peor.
Yo me pregunto en este, y en otros muchos casos que han pasado en España,
qué hubiera ocurrido si en vez de coger la Corporación los años 91 y 93,
que son los peores del sector industrial español en general en todo el
mundo, hubieran sido unos años de «boom» como los años 87 a 89. Habría
pasado que Asturiana de Zinc habría ganado mucho dinero, Acerinox que
estaba ganando dinero, hubiera ganado mucho más, etcétera. Las cosas
hubieran ido mucho mejor. No se hubieran tenido que hacer algunas
operaciones que, en cualquier caso, no justifico.
Me preguntan por la acción de la cúpula de Banesto, de la Corporación.
Era la misma. La Corporación era un pequeño apéndice y, a medida que fue
pasando el tiempo, cada vez más, del Banco. Ya digo que si en la
Corporación había catorce o quince consejeros de Banesto estaban los
cuatro o cinco más significados industrialmente, pero a medida que se van
vendiendo las empresas vamos dimitiendo por pura coherencia.
Operaciones entre grupos. Les aseguro que no he intervenido nunca en
ninguna operación entre grupos. Si las ha habido en otras empresas no se
han llevado desde luego al consejo porque las habrán hecho entre ellos.
Sobre el déficit de la Corporación de 117.000 millones de pesetas, tengo
que decir que yo no soy un experto contable --aunque por mi cargo sé de
contabilidad-- pero el Banco de España sabrá cuál es el déficit real.
El señor PRESIDENTE: ¿Alguien desea intervenir?
Tiene la palabra el señor Sanz.
El señor SANZ PALACIO: Muchas gracias, señor Muñoz, por la información
que nos ha facilitado contestando a las preguntas que le hemos planteado.
Visto ahora, con las perspectivas del tiempo, ¿le parece a usted que la
información que le facilitaban en el seno del consejo de Corporación era
transparente, era suficiente o se podía prestar a equívocos?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): La
información que nos daban era transparente. ¿Era suficiente? Pues, no,
evidentemente, por lo que se ha visto.
En cuanto al consejo de administración no creo que haya habido una
información exhaustiva porque entonces todos los consejeros tendrían que
estar casi tanto tiempo como estamos los ejecutivos, diez horas, a pie
del cañón. Eso no son los consejos de administración de ninguna empresa
española, ni tampoco de ninguna empresa europea.
El señor SANZ PALACIO: Me llama la atención, señor Muñoz, la diferencia
entre la gestión de Acerinox, reconociendo la excelente labor realizada
por usted, que ha aportado beneficios tanto a Banesto como a su Grupo, e
incluso que usted haya sido perjudicado a nivel personal, accionarial,
porque he creído entender que tenía acciones de Banesto en el momento de
la intervención.
Me llama la atención esta diferencia entre una gestión profesional en
Acerinox y, por otra parte, una gestión --no sé cómo calificarla-- dentro
de lo que es Corporación Industrial por poca información. Ha dicho en un
momento dado que se tomaban las decisiones en base a proyección de
resultados, a algunos informes, etcétera. ¿Estos informes se debatían?
¿Quién solía llevar la voz cantante en estos temas, señor Muñoz?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): Como en
todas las empresas del mundo, el presidente y el consejero delegado.
El señor SANZ PALACIO: ¿Y no notaba usted mucha diferencia entre la
gestión profesional que usted hacía en Acerinox y las decisiones que se
tomaban en base a pocos datos en la Corporación?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): Yo he
tenido la suerte de estar en una empresa que nació hace veinticuatro
años, en la que hemos podido formar el equipo juntos; es un equipo
compacto, homogéneo y en un sector dinámico como el del acero inoxidable.
No todas las empresas españolas tienen la misma suerte que nosotros. No
podemos pretender que todas las empresas funcionen como Acerinox; sobre
todo, en las que yo no tengo mando, no puedo pretenderlo. En este caso
Banesto era el accionista de Acerinox, no Acerinox de Banesto. Yo,
obviamente, no iba a poder reformar Banesto.
El señor SANZ PALACIO: Señor Muñoz, dentro de estas contradicciones:
Banesto necesita dinero y por otro lado invierte en sectores de alto
riesgo, sale de un sector global como es Petromed y, en cambio, entra en
el sector de la distribución dentro de lo mismo, ¿nunca se plantearon
estas contradicciones en el seno del consejo?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): Ya digo que
todo esto se justifica por separado; no se liga una cosa con otra; es
decir, no se dice: tenemos que vender Petromed para entrar en Dorma o en
Antena 3. Eso no se ha planteado así; se planteó la venta de Petromed por
un lado y la de Sniace, que es una empresa en pérdidas, por otro lado,
pero en este caso no es precisamente para ganar dinero. No se plantea un
debate amplio como se haría en estos momentos.
El señor SANZ PALACIO: Señor Muñoz, necesitando dinero como necesitaba
Banesto --usted lo ha reconocido y por eso vende, digamos, «las joyas de
la corona»--, ¿por qué motivo cree usted, en base a la información que
pueda tener, que se entra en sectores como Dorna, Antena 3, etcétera?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): Porque,
desde el punto de vista de la Corporación, no desde el mío, Petromed, o
Acerinox, o la parte de cementos podían no ser unos buenos negocios;
quizá creían que ya habían alcanzado la máxima valoración que se podía
alcanzar. De Acerinox se ha dicho muchas veces que ya estábamos llegando
al tope; entonces las acciones estaban a 9.000 o algo así y ahora están a
15.000 y no han llegado al tope, pero es que no hay ninguna empresa
siderúrgica en el mundo que esté en estas cotas en Bolsa. Si se piensa
que se ha llegado al tope de lo que se puede llegar, es una tentación, si
se necesita dinero, realizar beneficios e invertir en otra cosa que se
pueda comprar barata y que se espera que pueda tener un recorrido al
alza. No soy un experto, ni mucho menos, en medios de comunicación ni en
el sector de Dorna, con toda la galería comercial, etcétera, pero con el
conocimiento que tiene un consejo puede pensarse que es un buen negocio.
El señor SANZ PALACIO: Una última pregunta, señor Muñoz, ¿tuvo usted
sospecha de alguna actuación dirigida por el señor Conde destinada a
conseguir el control de altos porcentajes del capital social mediante la
utilización de sociedades vinculadas, controladas o financiadas para
evitar formalmente la consideración de autocartera?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): No, en
absoluto. Esa que me está haciendo es una pregunta completamente
bancaria, porque en autocartera, en la Corporación, no hemos intervenido
en absoluto.
El señor PRESIDENTE: Tiene la palabra el señor Espasa.
El señor ESPASA OLIVER: Quiería hacer, señor Presidente, una precisión y
dos repreguntas.
En primer lugar, quiero hacer justicia al señor Muñoz Cava y decir que
cuando he hablado de que aquí todas las empresas estaban en pérdidas me
estaba refiriendo, naturalmente, a todas las que figuran en la acción
social de responsabilidad y en las de inspección del Banco de España; por
tanto, las buenas, como Acerinox, que usted ha dirigido, no estaban. Es
de justicia reconocérselo y así lo hago.
Creo que de su intervención ante esta Comisión ha quedado muy claro que
un aspecto era el de la gestión industrial y su presencia, en tanto que
buen gestor industrial, en el consejo de administración, y otro era el
funcionamiento global de la Corporación. Usted ha dicho dos o tres veces
que sobre el papel las cosas parecían buenas. No diré que se esté
escudando en esto --tiene usted perfecta razón al hablar así--, pero ha
subrayado esta aseveración; es decir, sobre el papel, la inversión en
Dorna era buena, la inversión en medios de comunicación era buena o la
compra de Oil-Dor era buena. De todas formas, y sólo como botón de
muestra, yo quisiera volver al tema Oil-Dor, que es una sociedad que se
crea en 1991, por los hermanos García Pardo, con 100 millones de pesetas
y que amplía su capital a 400 millones de pesetas en febrero de 1992,
según creo recordar, y en julio de 1992, por eso que usted dice de que
sobre el papel todo parece bien, se compra por, creo recordar, 6.000
millones de pesetas.
A usted, que es un avezado y buen gestor industrial, ¿no le pareció raro
que una empresa con un capital social tan pequeño, creada hace tan poco
tiempo, tuviese ya una revalorización tan importante, con lo que cuesta
que Acerinox esté a 15.000 pesetas la acción? ¿No le pareció raro esto?
Esta era la pregunta que quería volver a hacer para formarme un juicio
sobre quién y cómo dirigía la Corporación. Usted ha dicho muy claramente
que era sobre propuestas del presidente y vicepresidente de la
Corporación y que los que no estaban en el conocimiento de la sociedad
que se compraba o se vendía tenían que aceptar los números que les ponían
sobre la mesa.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): Supongo que
los temas se debatían con bastante más profundidad, como pasa en todas
las empresas, en la comisión ejecutiva, de la cual yo no formaba parte.
No sólo se trataba del presidente y del consejero delegado, que son,
digamos, los ponentes, sino que los que tienen la obligación de hacer un
resumen de los temas y presentarlo es la comisión ejecutiva. Yo les
aseguro que en este momento en Acerinox hemos lanzado un proyecto de
inversiones de 14.000 millones de pesetas a realizar el año que viene en
El Campo de Gibraltar y ninguno de los señores del consejo de
administración tiene conocimientos suficientes --excepto dos de ellos que
al mismo tiempo pertenecen a la dirección de la empresa y sí la conocen
porque la viven todos los días-- para aprobar una inversión de este tipo,
incluidos los socios japoneses, que son del sector. Si llegáramos a estos
límites, las sociedades no tirarían adelante. Hay un factor de confianza
por el cual se piensa: si hasta ahora hemos hecho todas las inversiones
bien, vamos a acertar también en ésta y, si no es así, mi cabeza está
realmente en peligro. Si me equivoco en esta o en otra inversión de
cierta importancia, cambiarían al consejero delegado de la sociedad, eso
sin ninguna duda. La responsabilidad de los directivos es muy importante.
El señor ESPASA OLIVER: Señor Muñoz Cava, ¿no recuerda, pues, esta
operación de Oil-Dor?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): En
absoluto. Me voy a mirar las actas de los consejos porque ya tengo
curiosidad. Tengo interés, por supuesto, y curiosidad, pero me parece que
no aparece en ninguna.
El señor PRESIDENTE: Los señores comisionados le han preguntado sobre una
inversión realmente importante y parecería lógico que fuera de
conocimiento del consejo de administración.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Muñoz Cava): De Dorna sí
y tengo entendido que es una filial de Dorna, ¿no es así?
El señor ESPASA OLIVER: No; por los datos que conocemos, los propietarios
de las acciones son los mismos que los de Dorna, pero, si no he entendido
mal la documentación que he consultado, se trata de una empresa en la que
los propietarios son los mismos, pero no forma parte del grupo Dorna.
El señor PRESIDENTE: En todo caso, muchas gracias por su comparecencia,
señor Muñoz.
Se suspende la sesión por unos minutos.
Se reanuda la sesión.
--DE DON ENRIQUE QUIRALTE CRESPO, EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO,
PARA INFORMAR EN RELACION CON LA INVESTIGACION QUE ESTA REALIZANDO LA
CAMARA SOBRE EL CITADO BANCO. A SOLICITUD DEL GRUPO PARLAMENTARIO
POPULAR. (Número de expediente 219/000430.)
El señor PRESIDENTE: Se reanuda la sesión con el punto segundo del orden
del día que consiste en la comparecencia de don Enrique Quiralte Crespo,
ex consejero de la Corporación industrial y financiera Banesto, para
informar en relación con la investigación que está realizando la Cámara
sobre este banco. Esta comparecencia ha sido solicitada por el Grupo
Parlamentario Popular.
Al señor Quiralte le damos la bienvenida y agradecemos su disponibilidad
para estar en la Comisión y al señor Sanz, en nombre del Grupo Popular,
le damos la palabra.
El señor SANZ PALACIO: Muchas gracias, señor Presidente.
También quiero sumarme, señor Quiralte, a darle la bienvenida a esta
Comisión, en su comparecencia sobre la intervención de Banesto.
En orden a estructurar un poco la intervención y facilitarle contestar a
las preguntas que le formularé, le haré una serie de preguntas precedidas
de una pequeña introducción.
En primer lugar, todo lo referente a su puesto como Consejero de la
Corporación industrial de Banesto y en relación a la crisis. El Banco de
España, en el informe de inspección, emitido el día 21 de enero de 1994,
apunta que la política de gestión de los ex administradores del Grupo
Banesto --y cito entre comillas-- «se ha saldado con graves fracasos» y
explica la gravedad de la situación actual. Entre los rasgos más
perjudiciales para la situación patrimonial y económica del grupo
destacan, entre otros, el aumento de los gastos de explotación en
contraste con la austeridad que caracterizaba al grupo antes de la
llegada del señor Conde, una nefasta política de inversiones permanentes,
la utilización de sociedades vinculadas controladas o financiadas para
controlar el grupo, así como el mantenimiento de la autocartera y la
utilización de artificios contables para la creación de resultados
estrictamente contables.
¿Reconoce usted, señor Quiralte, en esta descripción, los rasgos
generales de gestión de la Corporación industrial y financiera?
Durante el período en que el Grupo Banesto era presidido por don Mario
Conde se enajenaron participaciones, cuando no la totalidad, de las
empresas más rentables y atractivas del grupo. Estoy hablando de
Petromed, de La Unión y el Fénix, del grupo cementero, etcétera. ¿Diría
usted que esta política respondía a un proceso ordenado de enajenaciones,
dentro del marco de una estrategia global para la corporación, o se debía
más bien a la necesidad de generar resultados extraordinarios para que el
grupo no incurriese en un resultado demasiado negativo?
También a través de los informes elaborados por el Banco de España hemos
conocido la existencia de operaciones cuyo objetivo era obtener
beneficios extraordinarios de forma irregular, efectuando revaloraciones
mediante la venta de activos a otras empresas del propio grupo o a
terceros, con pacto de recompra por la corporación a un precio superior.
Hablo de Asturiana del Zinc, de Corporación Dresdner Bank, etcétera. ¿Se
notificaban al consejo de la corporación este tipo de operaciones? ¿Tuvo
sospecha, en el tiempo que usted estuvo en el Consejo de Administración,
de alguna situación que pudiera calificarse de irregular durante el
período que permaneció en el mismo?
Entre las operaciones más sorprendentes --por llamarlas de alguna
manera-- realizadas por la corporación, se encuentra la incorporación de
ciertos activos de poca rentabilidad, por razones que no parecen estar
relacionadas con la optimización de la gestión de recursos que debe
perseguir todo buen gestor. ¿Qué sentido tiene para una corporación
empresarial vinculada a un banco deshacerse de un activo tan importante
como Petromed, que es un negocio rentable y consolidado, para adquirir
una participación en Dorna, promoción del deporte, o Antena 3 Televisión,
sociedades que operan en sectores de alto riesgo? ¿Responde esto a su
idea de gestor prudente?
Mañana, señor Quiralte, comparece ante esta Comisión el Presidente del
Grupo Dorna para informar sobre una serie de operaciones de Dorna,
promoción del deporte, Oil- Dor, Inmobiliaria Blasco de Garay y Centro
Comercial Concha Espina. ¿Tuvo usted, señor Quiralte, conocimiento de
alguna de estas operaciones? ¿Se analizaron estas operaciones en el
Consejo de la corporación? En caso contrario, en caso de que no se
hubieran analizado ¿no se comunicaban al Consejo de la corporación
decisiones estratégicas como la inversión directa de más de 10.000
millones de pesetas y una concentración adicional de riesgos a través de
la inversión crediticia y la concesión de avales en un sector de alto
riesgo? ¿Qué tipo de cuestiones se trataban en el Seno del Consejo de la
corporación? Y en el caso de que se hubiera tratado ¿considera usted que
el precio pagado en 1990 por el 50 por ciento de Dorna, promoción del
deporte, que creo ascendió --si mis datos son correctos-- a 10.150
millones de pesetas se ajustaba a su valor real? ¿Y el importe pagado por
el 50 por ciento de Oil-Dor en 1992, que creo recordar era de 6.005
millones de pesetas (a pesar de que el balance de situación al 31 d
diciembre de ese año arrojaba un valor negativo el patrimonio neto de la
sociedad) se ajustaba a su valor real?
En sexto lugar, algún ex consejero de la corporación ha justificado la
adquisición de participación en estas sociedades en base a estudios de
una consultora llamada American Appraisal. Por otro lado, don Mario Conde
se refiere a varios estudios exhaustivos que eran llevados al seno del
Consejo. ¿Se debatieron los resultados del informe de American Appraisal
y los estudios exhaustivos de don Mario Conde en el Consejo? ¿Puede usted
recordar, señor Quiralte, la opinión que le mereció dicho informe?
En séptimo lugar, ¿sabía usted que personas vinculadas a don Rafael Pérez
Escolar participaban en Oil-Dor en el momento de la venta del 50 por
ciento de la corporación, por la que todos los accionistas obtuvieron
importantes plusvalías? ¿Percibió usted, en algún momento, presiones de
algún tipo en el seno del Consejo para favorecer la compra de Oil-Dor por
la Corporación?
El Banco de España presta especial atención a una serie de operaciones
que agrupa bajo el término de operaciones especiales, entre las que
incluye aquéllas como el Grupo Dorna, el Grupo Oasis, Renvir, Hachuel,
Belingham o inversiones Villamanrique. ¿Por qué cree usted, señor
Quiralte, que merecen tal calificativo de especiales? El Banco de España
percibió un entorpecimiento de la labor inspectora que se hizo patente en
mayor medida en las operaciones citadas anteriormente. ¿Se percibía en el
Consejo de la corporación una preocupación por los resultados de las
actuaciones llevadas a cabo por el Banco de España?
Finalmente, señor Quiralte, nos gustaría que, desde la experiencia que ha
tenido en su puesto de responsabilidad, nos describiera, en líneas
generales, la etapa del señor Conde en este grupo Corporación Banesto.
El señor PRESIDENTE: ¿Grupos que desean intervenir? (Pausa.)
Por el Grupo Socialista, el señor Moreno Monrove tiene la palabra.
El señor MORENO MONROVE: También quiero agradecer la comparecencia del
señor Quiralte en esta Comisión de seguimiento de Banesto.
Quisiera hacer algunas preguntas generales para que, añadidas a algunas
preguntas concretas que ha formulado ya el portavoz anterior, a las que
se suma nuestro grupo, podamos configurar el objetivo de esta Comisión,
que es llegar a conocer, de la forma más completa y exhaustiva posible,
la situación provocada en el grupo como consecuencia de la gestión de los
anteriores gerentes y directores de Banesto, que dio lugar a la
intervención del mes de diciembre pasado.
Para el Grupo Socialista, señor Quiralte, la gestión de la corporación es
muy significativa de lo que fue la gestión global del grupo en los años
que estamos analizando y antes de su intervención a finales del año
pasado. Nos interesa conocer, por tanto, de una forma completa en esta
sede parlamentaria lo que llevó a la corporación a una situación que
provoca una exigencia de ajuste por 117.000 millones de pesetas en
diferentes empresas del grupo,
según el plan de saneamiento establecido después de la intervención.
Insisto en que, sumándose nuestro grupo a algunas de las preguntas que ya
ha realizado el anterior portavoz, quisiéramos concretar algunas de estas
cuestiones en lo siguiente.
En primer lugar, me gustaría saber, señor Quiralte, cómo y por qué se
realizan, en la época de su estancia como consejero en la Corporación,
las siguientes desinversiones en la corporación de las empresas Petromed,
Acerinox, La Unión y El Fénix y el grupo cementero, teniendo en cuenta
que, entre las cuatro, reportaron al grupo el 80 por ciento de los
beneficios antes de impuestos al 31 de diciembre de 1991, cifrados en
55.000 millones de pesetas.
En segundo lugar, queremos conocer su valoración específica, y por tanto
las razones, de la entrada de la corporación en Dorna, promoción del
deporte, Oil-Dor y el grupo Oasis.
En tercer lugar, señor Quiralte, me parece que coincidiendo también con
el anterior interviniente, queremos conocer su opinión sobre las
operaciones de venta de activos a otras empresas del grupo, con la
obtención de beneficios extraordinarios, que después se recompraban por
la corporación incrementados de valor, específicamente en los casos de
Asturiana del Zinc, Curragh y Corporación Dresdner Bank.
Finalmente, señor Quiralte, nos gustaría tener su valoración como
consejero sobre el grado de información que, como miembro del Consejo,
tuvo durante su etapa en el mismo sobre las decisiones de inversión y de
desinversión que se estaban produciendo en la Corporación, a las que me
he referido de manera específica en las tres cuestiones que previamente
he planteado.
El señor PRESIDENTE: Por el Grupo de Izquierda Unida-Iniciativa per
Catalunya, tiene la palabra el señor Espasa.
El señor ESPASA OLIVER: Señor Quiralte, nuestro grupo también le agradece
su voluntaria comparecencia ante esta Comisión y, para no abundar en lo
que han sido las preguntas de mis compañeros comisionados, quisiera
centrar las preguntas en dos operaciones en las que Corporación
industrial y Financiera Banesto participa, operaciones que, por cierto,
generan grandes beneficios a los vendedores, a la Corporación. Voy a
referirme inmediatamente a ellas.
La pregunta irá dirigida a intentar saber, en su calidad de miembro del
Consejo de Administración de la corporación, qué grado de conocimiento
llegó a tener de estas dos operaciones que, al menos para la opinión de
este Diputado que le habla, son realmente chocantes y sorprendentes. Por
tanto, me daré por satisfecho con las respuestas que dé a las preguntas
que le han hecho otros comisionados, pero yo le significo las dos
siguientes. ¿Qué conocimiento tiene del grupo Euman Valyser? Parece ser
que es una sociedad pantalla de don Mario Conde, pero quisiera saber si
usted conoce algo de este grupo. La pregunta se hace porque el grupo
Valyser, entre julio de 1990 y enero de 1993, gracias en buena parte a la
Corporación Banesto, compra por 600 millones y vende por casi 4.000 --es
decir, hace un beneficio de 3.800 millones de pesetas--, el 40 por ciento
de Isolux Wat, una sociedad de la corporación. Es decir, la corporación
vende a Valyser, en julio de 1990, por 600 millones de pesetas el 40 por
ciento y la corporación lo recompra, en enero de 1993, por casi 4.545
millones. ¿Qué sabe de esta operación, qué sabe de la sociedad Valyser,
qué sabe de las relaciones de don Mario Conde con la sociedad Walyser?
La segunda pregunta se la he formulado al anterior compareciente, hace
referencia a Oil-Dor, sociedad creada por los hermanos García Pardo. Se
crea en julio de 1991 con 10 millones de pesetas, se amplía el capital a
400 millones, aproximadamente, en julio de 1992, y también en julio de
1993 es comprado por la corporación el 50 por ciento de esta sociedad en
6.000 millones de pesetas; es decir, la sociedad se valora en 12.000
millones. Uno de los vendedores, accionista de Banesto y creo que también
miembro del Consejo de la corporación --no lo sé y se lo pregunto--, es
el señor Pérez de Escolar. ¿Sabía usted algo de esto? ¿Es cierto que el
señor Pérez Escolar fuese miembro de la Corporación Banesto o me
equivoco?
El señor PRESIDENTE: Para responder a las cuestiones planteadas, tiene la
palabra el señor Quiralte.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): En
primer lugar, quiero decirles que para mí no es ningún motivo de
nerviosismo o intranquilidad venir aquí. Estoy encantado de haber venido
y estaré encantado de colaborar en todo lo que pueda respecto a las
preguntas que ustedes me hacen. Creo que es mi obligación.
Iré contestando en el orden en que me han preguntado y, si alguna cosa me
dejo sin responder creo que posteriormente tenemos posibilidad de
hacerlo.
Me piden mi impresión sobre las inversiones y sobre las ventas de la
corporación. Quiero decir que, antes de ser miembro de la corporación,
antes de que se fundara la corporación, en representación del Banco yo
era consejero en Unión Eléctrica Fenosa, en Asturiana del Zinc y
posteriormente --si quieren, luego se lo aclaro-- en Sniace. Al
constituirse la corporación, me nombraron consejero y yo acepté.
Sobre las ventas que hizo en primer lugar la corporación, hubo unas
enajenaciones por las que todos me preguntan, Petromed, el grupo
cementero y Acerinox, fundamentalmente. Quiero decir que dentro de la
corporación existía, yo diría, el ambiente de que había que deshacerse de
activos para ayudar al banco --ése era el ambiente-- y que era promovido,
presionado o recomendado por el Banco de España que el banco se
desprendiera de activos industriales, cosa que personalmente no me entra
mucho en la cabeza porque en este país las industrias las han creado los
bancos y el INI; no hay capital para mantener industrias, y si los bancos
se retiran de las industrias, éstas se caen. Pero, bueno, eso era lo que
estaba en el ambiente.
Primero fue el grupo cementero, creo recordar. El grupo cementero se
planteó dentro del Consejo con unos márgenes de beneficio apreciables
para la corporación, no sé las cantidades exactas, en las actas debe
constar, en un momento en el cual el negocio del cemento, vamos a
llamarlo así, se venía abajo por las importaciones. La consecuencia fue
que los que compraron el grupo cementero, y lo pagaron a precio de oro, a
continuación tuvieron serias dificultades para salir adelante y tuvieron
que hacer unas ampliaciones de capital. Yo creo que el grupo cementero
estuvo bien vendido. Personalmente no me gusta que ninguna empresa
española se venda, y menos que se venda a extranjeros, ésa ha sido mi
forma de pensar desde el año 1949 que empecé a trabajar. Nunca he
querido, y, sin embargo, siempre he estado envuelto, ventas a empresas
extranjeras.
La venta de Petromed. Yo creo que en el Consejo y también a nivel
personal Petromed se nos planteó como una empresa que necesitaba invertir
mucho dinero para dedicarse al negocio de las gasolineras; se nos
comentaba, y creo que con acierto, que las fabricaciones y la capacidad
de refino que tenía Petromed no eran suficientes para soportar una
economía de mercado libre. Yo sé que Petromed, o por lo menos una parte
de esa empresa después de la venta de Banesto, se ha revendido; que no se
ha revendido con beneficio y que ahora es propiedad de un grupo japonés.
Entonces me parece que se vendió a la British Petroleum.
En las relaciones industriales que yo he mantenido con Petromed, sé que,
por lo menos en los productos que Sniace necesita y que están dentro del
mercado, Petromed ha perdido dinero. Digo lo mismo: no me gustó en su
momento que Petromed se vendiera, pero parece que Petromed y el grupo
cementero realmente fueron dos buenas ventas para la Corporación,
independiente de que generaran beneficio o no. Se quitaba de en medio dos
empresas o dos grupos de empresas que le iban a dar más pérdidas todavía
de las que tenía. ¿Por qué? Pues, mire usted, hay un momento en que los
mercados caen; hay un momento en el que viene la crisis y lo mismo el
cemento que los productos que hacía Petromed bajan de precio, baja el
consumo y tienen pérdidas.
Operaciones de revalorización de Asturiana. Hombre, yo conozco Asturiana
porque estoy dentro de su Consejo. Asturiana fue la primera sociedad,
antes de constituirse la corporación, de la que yo tuve noticias que
Banesto quería venderla. Me mandaron a Asturiana. Yo estudié Asturiana
con la experiencia y con los errores de un hombre que lleva trabajando
desde que era estudiante y les recomendé que no vendieran Asturiana. ¿Por
qué? Porque Asturiana es una empresa que tiene una gran capacidad
técnica; tiene una tecnología propia que se ha aplicado y yo diría que en
el 40 por ciento de las fábricas de zinc del mundo. Yo creía que dentro
de los ciclos del zinc, Asturiana en su sector, en el sector del zinc, es
la mejor empresa que hay en España dentro de ese sector. Controla por
encima del 7 por ciento del mercado mundial y tiene una calidad
indiscutible. Recomendé que no se vendiera y corté unas negociaciones que
en aquel momento se estaban iniciando para vender Asturiana. ¿Hubo
operaciones de revalorización? Posiblemente; yo no las conozco, pero
posiblemente las hubo porque la cotización de Asturiana subió muy
deprisa.
¿Se notificaba al Consejo? Las operaciones de venta del grupo cementero,
de Petromed y de El Fénix se comunicaron al Consejo. ¿Cuándo? Creo
recordar que antes de venderse se comunicó lo del grupo cementero.
Posiblemente también se comunicó lo de Petromed, no lo recuerdo
exactamente, pero sí se comunicó antes, estará en las actas y, desde
luego, en el momento de hacer la operación, cuando la operación estaba
cerrada, se comunicaba al Consejo, y dentro de él había unas voces más
favorables y otras menos favorables, pero al final las cosas se aceptaban
y se aprobaban.
No conozco nada irregular en estas operaciones, y si lo hubiera conocido
lo hubiera sacado, no ahora sino siempre. Por nada irregular quiero decir
que nadie pueda haber sacado un beneficio personal en alguna de estas
operaciones. Naturalmente habrá accionistas que hayan ganado y otros que
hayan perdido, pero en lo que se refiere a que haya habido comisiones no
lo creo en estas operaciones, porque la forma en que fueron llevadas no
se prestaba a que hubiera comisiones.
Deshacerse de Petromed y comprar Dorna, efectivamente, es una cosa que
choca. La justificación de la venta de Petromed no sé si he sabido darla,
pero estaba justificado. Si no podían invertir dinero, si tenían una
dificultad en el banco, cosa que yo no conocía, pensar que podían estar
dentro de una empresa en la que tuvieran que poner 50.000 ó 60.000
millones de pesetas para reflotarla, pues no estaba dentro de la
intención ni de las posibilidades de la corporación.
La compra de Dorna nos sorprendió a todos. Personalmente también me
sorprendió. No entiendo este tipo de negocio, pero, tal como se hizo el
planteamiento en el Consejo, daba la sensación de que era una sociedad de
servicios, una sociedad que tenía la exclusiva del baloncesto americano y
la exclusiva de una serie de equipos y de temas de propaganda que
efectivamente podían dar dinero. El problema de Dorna se enfocó y se
trató no sólo en un Consejo; yo creo que, por lo menos, en dos o en tres.
Nadie replicó. También estoy seguro de que nadie estaba convencido de que
aquello no fuera una operación de mucho riesgo; pero cuando a usted se lo
plantean como una operación clara y no tiene datos para rebatirlo, usted
se calla, vamos, yo por lo menos me callé.
Supimos lo que se pagaba por Dorna. Se trató en el Consejo; se dijo cuál
era la inversión en Dorna. Incluso quiero recordar que se fijaron un poco
los beneficios que se esperaba tener con esa inversión. Tal como lo
planteaban, incluso tengo idea de que en algún momento se habló ya de
unos márgenes de 2.000 millones de «cash flow» casi a las primeras de
cambio. Entonces la inversión de Dorna no creó intranquilidad en el
Consejo. ¿El precio que se pagó era real? Yo no lo hubiera pagado, pero
tengo mis criterios y soy un hombre que veo las cosas con más modestia;
no sé cómo decirlo. Yo hubiera regateado más, sin ninguna duda; pero
conste que tal como se nos planteó, aunque yo no lo hubiera pagado,
parecía que estaba bien pagado.
De Oil-Dor no recuerdo nada, así como se lo digo. Yo le pediría que me
refrescara un poco la memoria. Pero no recuerdo nada de Oil-Dor.
Las operaciones de Dorna se trataron. Algo se habló de Oasis, y tampoco
recuerdo nada de Villamanrique. Se justificaba, y soy reiterativo, la
venta de las sociedades un poco por imposición del Banco de España. Se
decía que no tenían más remedio que hacerlo; nunca se dijo claramente que
el banco estuviera mal. Si lo hubiera conocido, yo no me hubiera
enganchado como me han enganchado. (Risas.) Las cosas como son, porque a
mí me han hecho un pie agua con las acciones del banco.
Me dice que el Banco de España percibía entorpecimiento. No lo sé. Yo
supongo que el Banco de España nunca vino a la corporación; creo que
nunca vino. Estuvo dentro de Banesto y ahora se saben las cosas. Existen
todos los rumores y todas las voces, pero yo no conozco que el Banco de
España tuviera nada que ver en la corporación.
Cuando se constituyó la corporación se justificó diciendo que se reunían
todas las antiguas «isas» (Cartisa, Fintisa) que eran las propietarias de
las acciones. Se hacía una sociedad única con todas ellas y se vendía una
parte del capital de la corporación. Se conservaba el control de todas
las empresas y se aportaba al banco la diferencia que hubiera. En la
corporación sólo intervine una vez a nivel personal y pensé por qué la
gente iba a comprar acciones de la corporación, que tenía dentro 200
sociedades --efectivamente tenía del orden de 200 participaciones--, y
que la gente compraría acciones de lo que fuera bueno y no lo haría de lo
que fuera malo. Ese criterio parece que no tuvo valor. Entonces se
constituyó. Viene la mala suerte para la corporación, y buena suerte para
los que hubieran comprado, de la Guerra del Golfo en el momento en que
están preparando la venta de la parte de la corporación. Al no hacerse
eso, todo el planteamiento de la corporación se venía abajo. Eso no tenía
remedio.
Me preguntaba por qué se realiza la venta de Petromed, de Acerinox, de La
Unión y El Fénix y del grupo cementero. Sin ninguna duda, en el caso de
Petromed, para quitarse el riesgo de tener que invertir. La Unión y El
Fénix, porque ellos deberían conocer, nosotros no lo conocíamos, por lo
menos yo no lo conocía, que la situación era muy comprometida en cuanto a
sus resultados. El grupo cementero, ése sí le he conocido y estoy de
acuerdo con que era una buena oportunidad para vender. Acerinox ha sido
muy posterior y a todo el mundo le daba pena porque es una sociedad muy
bien gestionada. Ustedes han tenido aquí antes a don Victoriano Muñoz. Yo
creo que se vendió a fin de obtener dinero para cubrir alguna otra
necesidad, porque Acerinox era sellar dinero. Sin duda alguna es la mejor
empresa metalúrgica que existe en España está muy bien llevada y se va a
convertir en una multinacional, si no lo es ya, porque la instalación que
tiene en Estados Unidos está en marcha con muy buenos resultados. Era una
pena vender Acerinox. No se consultó. Acerinox se dijo que se iba a
vender y se fueron vendiendo las acciones. Creo que don Victoriano Muñoz
conocía cómo se iban efectuando las ventas. El dirigió las ventas en
beneficio de Acerinox para que no viniera nadie, que en un momento dado
estuvo a punto de venir, para cerrar la empresa. En ese sentido él les
habrá informado. Se cuidó que Acerinox no se viniera abajo.
Las razones de entrada en Dorna, Oil-Dor y Oasis. Las razones de entrada
en Dorna, creo que será repetirlo otra vez, se vieron como una buena
inversión. Unos señores que tenían unas exclusivas de propaganda y un
sector que iba a más. Tenían unas exclusivas de equipos de nivel mundial,
e iban a controlar también todo lo del Madrid. En resumidas cuentas,
planteaban que era una inversión grande pero que se recuperaría
rápidamente.
La operación de venta de activos. Se fueron vendiendo. En las actas del
consejo estarán todas o casi todas las ventas que haya habido.
Posiblemente alguna pequeña se haya hecho y el Consejo no haya conocido,
pero no lo sé.
Sí quiero aclarar lo de Asturiana y lo de Curragh. Asturiana que tiene
una gran tecnología, sin embargo tiene un defecto y es que sólo dispone
entre el 30 y el 40 por ciento de la primera materia que necesita en
España. Tiene la propiedad de una mina de zinc, pero sólo es capaz de
producir el 40 por ciento de lo que necesita. Fue propuesta del Consejo
de Asturiana llegar a un acuerdo con Curragh para tener la seguridad del
abastecimiento del mineral, de blenda para la capacidad de producción que
se proyectaba. Asturiana tenía una capacidad de 200.000 toneladas de zinc
y acordamos hacer no la mayor empresa, sino la mayor fábrica de zinc del
mundo con una producción de 320.000 toneladas. Debíamos tener seguridad
en las primeras materias porque si no en las oscilaciones de los precios
los mineros se llevan una gran parte del beneficio, y queríamos tener una
primera materia a un precio constante. Se contactó con Curragh que tenía
denunciada una mina en Faro, al norte de Yukón, con una riqueza,
comprobada por nuestros geólogos y por nuestros técnicos, del orden de 60
millones de toneladas de zinc. Aquello era darle a Asturiana vida para 30
años. Nos pareció que era una buena operación.
Posteriormente las relaciones con Curragh se estropearon. Curragh que
tenía el 20 por ciento de participación en Asturiana, quiso dominarla y
quiso coger su mercado, y Asturiana no se dejó. Después de esta discusión
viene la caída del precio del zinc y Curragh va a la quiebra. Asturiana
deshace la operación que tenía con Curragh, recupera la parte de capital
que Curragh tenía de Asturiana y da a Curragh la parte de capital que
Asturiana tenía de Curragh. Fue una mala suerte. Creo que se hizo
honestamente, sin ninguna duda; eso lo he conocido yo.
Después Asturiana ha emprendido, de nuevo, el camino de buscar sus
primeras materias para estar en línea en el mercado. Creo que lo
conseguirá, y aunque ahora mismo el banco se está desprendiendo de
acciones de Asturiana, siempre lo está haciendo en unas condiciones en
las cuales Asturiana no sufre. Creo que Asturiana irá adelante. Fue una
mala suerte la operación de Curragh que estaba muy bien planteada por
parte del Consejo, fundamentalmente del señor Sitges, que es el
Presidente de Asturiana.
¿Grado de información en el Consejo? Yo creo que, en general, era
suficiente. Todo lo que venía al Consejo venía documentado o estaban
dispuestos a aclarar cualquier cosa
que se hiciera sobre lo que se trataba en esos momentos. ¿Alguna
operación fue sorpresa para el Consejo? Sí, efectivamente, porque ellos o
la Comisión delegada sería la que lo estudiara, venía al Consejo cuando
estaba prácticamente hecho y el Consejo, nosotros, lo aceptaba.
¿Qué conozco de Oil-Dor? No conozco nada. Me preguntaba: ¿Pérez Escolar,
de Oil-Dor, era miembro del Consejo? Sí. Era miembro del Consejo y
también del Consejo del banco. Yo en esa operación no les puedo decir
nada, incluso les pediría que me refrescaran la memoria porque no sé de
qué se trata. Posiblemente pude fallar en algún Consejo, pero les doy mi
palabra que ahora mismo no me acuerdo de nada. Si me acordara lo diría.
No sé si les he contestado a todo lo que me han preguntado los tres. Si
hay alguna cosa que quieren que les aclare, díganmelo.
El señor PRESIDENTE: Señor Sanz.
El señor SANZ PALACIO: En primer lugar quiero agradecer al señor Quiralte
la colaboración que ha tenido con esta Comisión y felicitarle por este
espíritu empresarial que demuestra y que es tan necesario para nuestro
país.
En segundo lugar, quisiera que, dado que unas veces ha dicho que en el
Consejo se consultaba unas veces sí y otras no, nos explicara un poco
cómo funcionaba el Consejo y cómo se tomaban las decisiones.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): El
Consejo se reunía normalmente una vez al mes. Había un orden del día como
en todos los consejos y normalmente el Presidente o el Consejero
delegado, que era el señor Romaní, informaba de las operaciones que
había.
¿Cómo funcionaba el Consejo? Se reunía el Consejo y tomaba la palabra el
señor Romaní. El señor Romaní daba una visión de la evolución de todas
las principales empresas del grupo durante el mes, con su cotización en
Bolsa y con las desviaciones que hubiera sobre el presupuesto, ya digo,
de las más importantes, que podrían ser 15, podrían ser 20. A
continuación se abría un turno de réplicas, de ruegos y de preguntas o de
lo que fuera para opinar sobre lo que había intervenido don Arturo Romaní
y normalmente el Presidente cerraba el Consejo con un informe. El
Presidente llevaba la voz cantante en todo lo que se refería a
operaciones de compra y de venta.
¿Cómo se informaba al Consejo? Yo era Presidente de Sniace y un día me
encontré con que habían vendido sus acciones y yo no lo sabía. Es así.
Cuando llegué al Consejo, no me sentó bien. ¿Estaba justificado? Estaba
justificado pero las vendieron sin decírmelo. Tenían el 30 por ciento de
Sniace y a raíz de la suspensión de pagos, vendieron todo y cuando fui a
la junta general para que aprobaran la suspensión de pagos, en primera
convocatoria me encontré que en lugar de tener quórum suficiente, no
tenía más que el uno por ciento, que era lo que le quedaba a la
corporación. Me molestó y me enfadé.
¿Se ha hecho alguna cosa de esas? Seguro, en el caso mío está clarísimo.
Luego lo justificaron diciendo que las pérdidas que tenía Sniace
repercutían en una cantidad mayor en el balance de la corporación que la
pérdida que les ocasionaba la venta de las acciones. Era verdad, pero,
por lo menos decirlo. ¿Que habrá habido alguna operación como la de
Sniace? Posiblemente. Lo de Sniace concretamente ha existido.
Así se informaba al Consejo.
El señor SANZ PALACIO: ¿Esta práctica era habitual? Es decir, ¿el Consejo
era simplemente informativo? ¿Las decisiones, por tanto, se tomaban
fuera?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): Las
decisiones venían preparadas, pero yo creo que es así en todos los
consejos, sobre todo cuando hay una Comisión delegada. Venían y las
aprobaba el Consejo. No hay ninguna duda, venían preparadas y yo creo que
es natural.
El señor SANZ PALACIO: Finalmente, en cuanto al tema de Dorna, quisiera
concretar un poco. ¿Por qué le parecía a usted --he creído entender--
alto el precio o excesivo? En base a datos objetivos, ¿qué criterios,
utilizando su terminología, hubiera empleado usted para arreglarlo?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): Yo
estoy trabajando en la industria desde el año 1949, y un par de años
antes, cuando era estudiante, ya trabajaba, ya me ganaba la vida.
Entonces, esos negocios yo no los entiendo. Soy capaz de pelear por sacar
una industria adelante. Creo que tengo un historial claro, sigo
teniéndolo y estos negocios de propaganda no los entiendo. Posiblemente
hubiera ido a una participación de otro tipo, un porcentaje. No lo sé. Yo
no entiendo ese tipo de negocios. A mí díganme de las industrias del
sector químico o del sector textil, ahí sé cómo me juego el dinero pero
en esto no lo entendía. ¿Qué hubiera hecho? Posiblemente un pacto
distinto, en el cual amortizara la inversión de otra forma que no fuera
con beneficios. Tampoco puedo decir nada porque no lo he pensado. Que no
me gustaba, sí.
El señor PRESIDENTE: Señor Moreno.
El señor MORENO MONROVE: De las respuestas del señor Quiralte, que
agradezco sinceramente por clarificadoras, desprendo que necesidades
financieras de Banesto justifican en cierto modo ventas o desinversiones
importantes como las que se produjeron en esa etapa de la corporación.
Pero esto dicho aisladamente tiene una posible explicación. En el caso
que nos ocupa que tenemos la obligación nosotros, y desde luego mi grupo,
de verlas globalmente, ante necesidades financieras de Banesto al mismo
tiempo no se pueden producir desinversiones de empresas en beneficio e
incorporaciones a la corporación de otras operaciones. Según su
información, la compra de Dorna sorprendió prácticamente a todo el mundo.
Yo no hubiera pagado ese precio por Dorna. De Oil-Dor no recuerdo nada.
Algo se hablaba de Oasis, etcétera;
situaciones todas ellas que objetivamente provocaron una fuerte inversión
de la corporación en estas que estamos diciendo. Luego globalmente, y le
ruego que lo considere así, nos gustaría conocer su valoración, su juicio
como miembro del Consejo en aquel momento --no solamente hablamos de
Dorna, etcétera--, y también quisiera que incorporara en este sentido la
inversión tan importante y tan bien calificada en muchas de las
informaciones que obran en nuestro poder por distintos segmentos,
instituciones y miembros tanto en Antena 3 Televisión como otra de la
inversiones importantes de la corporación en estos años. Me gustaría que,
de alguna manera, llegara a establecer desde el punto de vista de su
respuesta su valoración global del asunto.
El señor PRESIDENTE: Señorías, les ruego concreten más las preguntas. En
este turno no hacen falta ya mayores explicaciones, sino máximas
concreciones.
Entiendo que la pregunta es sobre inversiones en medios de comunicación.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): Las
inversiones en medios de comunicación, igual que cualquier otra, siempre
se trataron desde el punto de vista de inversión productiva. Yo creo que
incluso a nivel personal, fuera del Consejo, se comentaron las grandes
fortunas y los grandes beneficios que las empresas españolas y
extranjeras de medios de comunicación tenían y que el futuro iba por ahí.
Nadie le dio más importancia, ni nadie pensó que pudiera tener la
trascendencia que después ha tenido, porque no se enfocaba en ese
sentido. Eso se enfocó como una inversión pura y, desde mi punto de
vista, más justificada que otras.
Si el empleo era un empleo distinto, yo no lo sé, ni sé que haya sido;
pero, como inversión, era una inversión más justificada que otras. El
camino de la comunicación es mucho más agradecido, diría yo, que el
industrial. La prueba es que cuando entraron en Antena 3, ésta perdía
8.000 millones; al segundo año perdía 3.000 millones y, a continuación,
ya daba beneficio. Entonces parece que como inversión era buena.
El señor PRESIDENTE: Señor Espasa.
El señor ESPASA OLIVER: Señor Quiralte, como en tantas otras cosas hemos
sabido, también pueden ser beneficios ficticios los de Antena 3. Ya lo
veremos.
De lo que ha sido su intervención, sobre todo al final cuando contestaba
las repreguntas, quisiera quedarme con un dato y confirmarlo en su
respuesta. Usted nos ha venido a decir que los debates en la corporación
los aportaba el informe del señor Romaní como Consejero delegado, pero yo
he creído entender que eran debates más financieros que industriales, es
decir, se miraba más a la promesa de beneficios financieros de la
inversión, si esa inversión era productiva, sobre Dorna usted ya ha
expresado sus dudas, o a la de medios de comunicación, pero no había un
análisis de sector industrial a fondo de cada una de las inversiones. ¿Se
puede hacer un juicio de valor de este tipo de que la corporación llamada
industrial, en cambio, se dedicara más a propuestas estrictamente
financieras sin una base industrial o sectorial suficiente cuando se
hacían las propuestas de inversión?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): Tiene
usted razón. Las inversiones se miraban desde el punto de vista del
rendimiento. La corporación ha dejado en libertad a los presidentes de
las sociedades para que las administraran. Había un despacho con el
Consejero delegado (unas sociedades iban todas las semanas, según las
necesidades, otras iban una vez al mes y algunas iban cada tres meses);
pero el punto de vista industrial no se trataba en el Consejo. Se trataba
personalmente por el Presidente, el Consejero delegado, o por ambos, con
el señor Romaní y con los que acompañaban al señor Romaní.
El señor ESPASA OLIVER: Gracias por esta precisión. Para nosotros es muy
significativa en cuanto al perfil y a la utilización de la corporación.
Le he preguntado y no me ha contestado, seguramente porque no lo ha
recordado (no es ninguna queja por mi parte, señor Quiralte, vuelvo a
hacerle mis dos preguntas) si conocía usted la relación de don Mario
Conde con el Grupo Euman Valyser, grupo que, como le he relatado, compra
y vende en el plazo de dos años a la corporación, Isolux Wat haciendo un
beneficio de más de 3.800 millones de pesetas. Le he preguntado, y ha
dicho usted: lo anotamos en el valor que tiene. Todos le hemos preguntado
varias veces por Oil-Dor, y usted dice, no me he enterado, no sé nada,
cuando es una compra seguramente de una empresa perteneciente al grupo
Dorna, pero es una compra que hace la corporación por valor de 6.000
millones de pesetas. No está obligado usted a saberlo. Simplemente para
nosotros es un dato más que dos consejeros nos digan que no se enteraron
de la compra de Oil-Dor.
Por tanto, sobre Valyser e Isolux Wat ¿puede decirnos algo, recuerda
algo?
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): Me
alegro de haber coincidido con algún otro consejero porque a mí eso no me
sonaba nada.
Las relaciones de don Mario, si es que las tenía, tampoco lo sé. No puedo
contestarle porque no lo sé.
El señor ESPASA OLIVER: No recuerda la compra de Isolux Wat por la
corporación.
El señor EX CONSEJERO DE LA CORPORACION BANESTO (Quiralte Crespo): No
recuerdo la compra de Isolux. Yo sé que Isolux era una empresa que estaba
dentro de la corporación que crecía muy deprisa, pero con una base no muy
sólida, no sé, porque cuando las empresas crecen con créditos es difícil.
Yo creo, y lo he aprendido de algún gran empresario, que un año en la
vida de las empresas no es nada y vale más hacerlo con su
dinero que con el dinero de los demás. Isolux crecía, crecía muy deprisa,
pero se endeudaba muy deprisa y el final no parecía que pudiera ser muy
claro. No obstante, esto era lo que conocía de Isolux.
El señor PRESIDENTE: Muchas gracias, señor Quiralte, por su presencia en
la Comisión y por sus manifestaciones que, sin duda, han sido útiles,
claras y concisas.
Se suspende la sesión por unos minutos.
Se reanuda la sesión.
--DE DON SANTIAGO ZALDUMBIDE, CONSEJERO DELEGADO DE BANESTO, PARA
INFORMAR DE CUESTIONES RELACIONADAS CON SU CARGO. A SOLICITUD DE LA
COMISION. (Número de expediente 219/000655.)
El señor PRESIDENTE: Se reanuda la sesión con la comparecencia de don
Santiago Zaldumbide, Consejero Delegado de la Corporación Industrial y
Financiera Banesto en la actualidad, para informar fundamentalmente de la
situación en que se encontraba la Corporación en el momento en que se
produjo la intervención del Banco Español de Crédito. Dadas las
características de esta comparecencia, el procedimiento en este caso
variará en el sentido de que la primera intervención correrá a cargo del
señor Zaldumbide y, a continuación, intervendrán, como hemos establecido,
los portavoces de los distintos grupos.
Damos la bienvenida al señor Zaldumbide, agradecemos su disponibilidad
para venir a la Comisión, y en este momento tiene la palabra.
El señor CONSEJERO DELEGADO DE BANESTO (don Santiago Zaldumbide): Señor
Presidente, señorías, como me pide el señor Presidente, voy a hacer una
exposición breve y sucinta de cómo he encontrado yo la corporación en el
momento de mi incorporación a ella, que ha sido el pasado 5 de mayo, es
decir, realmente llevo en la corporación solamente cuatro meses y medio,
pero en ese tiempo hemos visto cómo estaba el tema, hemos tomado medidas
y hemos hecho algunas operaciones de cierta importancia. Todo esto lo voy
a explicar brevemente y luego, con mucho gusto, contestaré a sus
preguntas. Yo creo que no debo referirme a la historia de la formación de
la corporación ni a los hechos relevantes ocurridos hasta mayo de 1994,
porque esto fue explicado con todo detalle por el Presidente de la
Corporación, señor Alfredo Sáenz, en su comparecencia del 25 de mayo
pasado. Aquí tengo su comparecencia y creo que volver a esos temas quizá
sea un poco reiterativo. Como decía, yo me incorporo a la Corporación el
5 de mayo y lo que puedo comentar es lo que me encuentro en esos momentos
y lo que hemos hecho en estos meses que han transcurrido desde entonces.
Primero, en cuanto al concepto de corporación como tal, lo que yo me
encuentro no es una corporación en sentido estricto. Yo denominaría
corporación a algo que agrupa empresas de alguna manera homogéneas o que
tienen unas complementariedades entre sí. Incluso, se puede distinguir
entre corporación o conglomerado. Un ejemplo de conglomerado que se
acerca a corporación es lo que en su momento era Explosivos Riotinto,
había una serie de empresas que entre sí tenían una cierta relación, unas
ciertas complementariedades. Un ejemplo de corporación en sentido más
estricto yo diría que es Repsol hoy día, donde, efectivamente, todas las
empresas que integran el grupo Repsol tienen un mismo tronco y unas
complementariedades claras entre ellas. Esto no ocurre en Corporación
Banesto. Corporación Banesto es más bien una sociedad de cartera, en el
sentido de que mantiene participaciones en muchos casos de control, en
sociedades muy importantes algunas de ellas y que en su conjunto y a
nivel consolidado suponen unos activos consolidados de más de 500.000
millones. Es decir, es un grupo importante, pero no es una corporación en
sentido estricto, como digo. El Presidente de la Corporación en su
comparecencia anterior decía que estaban mezcladas peras con manzanas, y
es verdad. Ese es un poco el tema.
Entonces, ¿cuál es la característica fundamental que yo me encuentro
cuando llego a la Corporación? Pues es una ausencia total de intervención
de la Corporación en la gestión de las compañías. Es decir, las compañías
funcionan con una autonomía total, y eso incluso, como decía antes, en
compañías donde se cuenta con una amplia mayoría en el capital y, por
tanto, con la posibilidad de controlar. Es decir, no hay gestión, no hay
intervención en la gestión de las compañías. Yo, la verdad, lo que he
hecho durante una dilatada vida profesional a sido precisamente gestionar
empresas, eso es lo que he hecho, lo que me gusta hacer y lo que sé
hacer, con independencia de otros temas --luego hablaremos del proceso
desinversor--, pero realmente lo que creo que es importante en cualquier
grupo, en cualquier empresa, es gestionar y gestionar bien. Por tanto, el
principal giro que yo he pretendido dar a la Corporación ha sido
introducir gestión, introducir una gestión fuerte, rigurosa, exigente en
todas las empresas. El objetivo de intervenir activamente en la gestión
es mejorar ésta y añadir valor a las compañías, que es lo que justifica
la propia existencia de la corporación; si no, yo creo que la corporación
no tiene justificación simplemente para estar ahí dormida. Lo que tiene
que hacer es participar y gestionar las compañías y, como digo, dar valor
a las mismas. Eso es lo que hemos hecho en estos cuatro meses. Hemos
creado unos equipos fuertes, especializados. Hemos distribuido las
empresas dentro de este grupo de gestores. Hemos hecho cambios
importantes en la dirección de casi todas las empresas y, en definitiva,
le hemos dado un rumbo distinto a la marcha de la Corporación y sus
empresas.
Por especificar un poco más, intervención en la gestión, en mi opinión,
significa aprobación de los presupuestos y los planes estratégicos,
aprobación de los planes de inversiones, control de gestión integral,
auditorías, planificación y asignación de recursos financieros, lo que
entiendo yo que se hacía con bastante alegría en el pasado. He visto que
había poco rigor en el estudio de las necesidades financieras, en la
aprobación de créditos, en las ampliaciones de capital, que yo no digo
que no sean necesarias, lo
son, sobre todo en etapas económicas difíciles como ha habido, pero yo
creo que todo esto debe ser objeto de un seguimiento, de un estudio y de
un control rigurosos. Decía que habíamos creado un equipo potente y
especializado y que está colaborando activamente con las empresas. Es
decir, entrar en la gestión no quiere decir estar ahí como un fiscal o
como un auditor permanente interfiriendo la gestión, sino que se trata de
ayudar y de estar seguro de que las cosas se están haciendo bien.
Entonces, y termino en seguida, quiero explicar cuáles son los puntos
básicos de la estrategia de la Corporación en esta nueva fase que se ha
iniciado con mi incorporación a ella.
El objetivo más importante es la maximización del valor patrimonial de
las sociedades participadas. Quiero que se entienda bien, ése es el
objetivo primero y principal. ¿Cómo se logra esto? Insisto, intervención
y mejora de la gestión, cambio de gestores. En definitiva, todas las
medidas conducentes a que, efectivamente, las compañías valgan más.
Un segundo objetivo que está subordinado al primero es la realización de
un proceso ordenado de desinversión. Como se ha dicho anteriormente, es
un objetivo que tenemos a medio plazo, a tres, cuatro, cinco años, lo que
haga falta. Es un objetivo, como digo, de desinversión ordenada, no
tenemos ninguna prisa; lo que queremos es hacerlo bien, y para ello
tenemos que estar seguros de que las compañías están en su mejor momento,
que se les ha añadido valor de forma significativa. Por eso decía que el
primer objetivo es añadir valor, porque nos hemos encontrado con algunas
compañías que tenían un valor relativo, y estamos luchando denodadamente
por dar valor. Al mismo tiempo, estamos acometiendo este proceso de
desinversión, ordenado, sin ninguna prisa, pero estamos con ello.
En estos meses, hemos hecho operaciones de desinversión de cierta
importancia, hemos desinvertido en Tudor, hemos vendido el 57 por ciento
de nuestra participación, por importe de 18.078 millones de pesetas, que
es el valor de nuestra participación, no del cien por cien. Hemos vendido
Bodegas Age por 4.515 millones de pesetas, también valor de nuestra
participación. Hemos desinvertido aproximadamente un 25 por ciento en
Asturiana de Zinc, que hemos colocado entre unos treinta y tantos
inversores institucionales de forma que mantenemos no solamente el 50 y
pico por ciento que nos da un control absoluto, sino que realmente el
resto del accionariado se ha colocado muy bien, se ha colocado entre
muchos inversores, y esto nos ha dado una liquidez de 11.680 millones.
Hemos hecho otras desinversiones en compañías eléctricas, pequeñas, pero
que todas suman 5.800 millones de pesetas y otras de otro orden han sido
otros 5.133 millones. En total, realmente, hemos hecho una liquidez
mediante el proceso desinversor en este período de 45.296 millones de
pesetas.
Resumiendo más todavía, como digo, primer objetivo, dar valor a las
compañías añadiendo gestión, que no había. Segundo objetivo, llevar a
cabo el proceso desinversor, pero ordenadamente, con pausa y buscando
siempre las situaciones en las cuales podamos aprovecharnos de este
incremento de valor en las compañías.
El señor PRESIDENTE: ¿Grupos que desean intervenir?
Por el Grupo Socialista, tiene la palabra el señor Moreno.
El señor MORENO MONROVE: Quiero agradecer en nombre del Grupo Socialista
la comparecencia del señor Zaldumbide como Consejero de la Corporación en
estos momentos y, por tanto, en esta nueva etapa del grupo Banesto y de
la Corporación en sí misma. Quería comenzar diciendo que en esta fase de
los trabajos de esta Comisión el objetivo de nuestro Grupo, y estoy
seguro que el de todos los grupos parlamentarios, es llegar a delimitar,
mediante el conocimiento tan exhaustivo y completo como sea posible, las
responsabilidades del anterior equipo de gestión de Banesto que llevó a
la intervención del Banco, que produjo un alto coste para el erario
público y por cuya tremenda gravedad en sede parlamentaria estamos
empeñados en llegar al fondo de estas cuestiones.
Centrado así nuestro interés y nuestros objetivos, nos parece
tremendamente importante su presencia, porque seguro que nos ayudará a
aclarar algunas de las cuestiones que están en el fondo de la crisis que
vivió el grupo Banesto y, por tanto, la Corporación.
Quisiera añadir una primera reflexión, que es básicamente referirme al
informe de inspección del Banco de España de 31 de enero, en el que
específicamente respecto de la Corporación y su grupo de empresas decía
que el efecto negativo que ha producido sobre el resultado de Banesto se
debe a causas que son imputables a la gestión de éste, sintetizándolas
dicho informe de inspección del Banco de España en las siguientes:
primero, la enajenación de participaciones del Banco en las empresas más
rentables y atractivas del grupo, y cita Petromed, La Unión y El Fénix,
Grupo Cementero, etcétera, lo que origina una menor capacidad para la
generación de beneficios futuros; la obtención de beneficios
extraordinarios de forma irregular, efectuando revalorizaciones mediante
venta de activos a otras empresas del propio grupo o a terceros, y cita
específicamente Asturiana de Zinc, a Curragh y a Corporación Dresdner
Bank; el traspaso, desde el Banco, de activos fallidos problemáticos o
revalorizados y la incorporación a la Corporación de sociedades de escasa
o nula rentabilidad por razón de intereses atípicos, y cita a Oasis,
Antena 3 TV, Dorna, etcétera.
Por tanto, y con este diagnóstico en mente y centrado el asunto en sede
parlamentaria y habiendo tratado de expresar los objetivos de la Comisión
y de este Grupo Parlamentario, quisiéramos saber, Zaldumbide, cuál es la
situación actual --ya que ha anunciado que hay un objetivo de proceso
ordenado de desinversiones-- de las desinversiones anunciadas por el
señor Sáenz en diferentes comparecencias y por el señor Botín sobre las
participaciones de Banesto en medios de comunicación, especialmente en
Antena 3 TV.
Asimismo, nos gustaría conocer la evolución del plan de saneamiento
aprobado desde el punto de vista del conjunto del grupo, si del tiempo
recorrido por los nuevos administradores se han desprendido más elementos
de ajuste
o de valoraciones patrimoniales que los contemplados en la radiografía
que se realizó sobre la situación de Banesto en los momentos previos y
posteriores a la intervención por el Banco de España y que según la
información que tenemos provocaban unos ajustes de más menos 120.000
millones de pesetas, aproximadamente.
También nos gustaría conocer, a la vista ya del tiempo que ha
transcurrido, su valoración sobre las importantes operaciones de compra
que se realizaron durante los últimos años en la Corporación,
fundamentalmente las referidas a Dorna, Oil-Dor y grupo Oasis, sobre lo
que en algún momento, en comparecencias del señor Sáenz, siendo todavía
muy prematura la información específica sobre estos asuntos, ya
preguntábamos. Quisiéramos conocer el volumen total de riesgo de Banesto
en Dorna, los aprovisionamientos realizados para el plan de saneamiento,
que forma parte de la pregunta anterior, la actual posición accionarial
en Dorna y la viabilidad que considera a su juicio que tenían en el
origen esas operaciones desde el momento en que se tomaron las decisiones
por el equipo presidido por el señor Conde.
Básicamente éstos son los elementos que nos interesan, conjuntamente con
una valoración que también nos gustaría tener sobre las desinversiones,
no las que están ocurriendo en este momento como consecuencia de un plan
estratégico elaborado y desarrollado por los nuevos administradores, sino
las que se produjeron en la época anterior, las llamadas joyas de la
Corporación en aquel momento, Petromed, Acerinox, La Unión y El Fénix y
el Grupo Cementero. Todo apunta a que este grupo concreto de compañías
reportaban al grupo aproximadamente el 80 por ciento de los beneficios,
antes de impuestos, concretamente a 31 de diciembre de 1991, mientras que
al mismo tiempo se estaban tomando decisiones de inversiones calificadas,
según muchas fuentes, de alto riesgo, no ligadas a las operaciones que se
podrían derivar de lo que es el negocio típico del grupo. Por lo tanto,
esta valoración, a la distancia del tiempo recorrido, nos parece que es
de mucho interés para esta Comisión y, desde luego, para este Grupo
Parlamentario que en este momento le está dirigiendo estas preguntas.
El señor PRESIDENTE: Señor Moreno, he de manifestar que esta Comisión no
está para analizar responsabilidades, sino para el análisis de la gestión
que dio lugar a la intervención. Eventualmente, de ese análisis de
gestión pueden derivarse responsabilidades, pero el objeto --que quede
claro-- no es establecer ninguna responsabilidad.
Por otra parte --y antes de que se lo diga el señor Espasa--, hay que
decir que ésta es una Comisión no permanente y que el compareciente no
tiene la obligación de contestar a todas las preguntas que se le
formulan, sobre todo cuando se trata de empresas que están vivas y a las
que estas manifestaciones pudieran generar un perjuicio.
Dicho esto, damos la palabra al señor Sanz, por parte del Grupo Popular.
El señor SANZ PALACIO: En primer lugar, quiero agradecer al señor
Zaldumbide su aportación de datos a esta Comisión de seguimiento de
Banesto sobre el futuro de la entidad del Grupo de Corporación Industrial
y desearle todo lo mejor para el futuro, un futuro que está en sus manos,
en el cual se verá la capacidad de gestión, etcétera, pero que
corresponde exclusivamente a su entera responsabilidad.
A nosotros, como Grupo Parlamentario, nos interesaría conocer algunos
aspectos de la anterior etapa, la del señor don Mario Conde. En este
sentido, nos gustaría, en la medida en que le fuera posible si tuviera la
información, que nos facilitara su opinión sobre la política de
desinversiones que llevó el anterior equipo de Mario Conde, cuando se
fueron deshaciendo de una serie de empresas como Petromed, Grupo
Cementero, etcétera, las llamadas joyas de la corona, y quisiéramos saber
si desde su punto de vista, como experto, esta política respondía a un
proceso ordenado de enajenaciones, dentro de un marco de estrategia
global, o si se trataba de generar resultados extraordinarios para que el
grupo bancario no incurriese en un resultado demasiado negativo.
Un segundo bloque de reflexión sería el referente a la política de
inversiones permanentes en sectores de alto riesgo y escasa rentabilidad
a corto plazo llevada por el anterior equipo de Banesto. En paralelo a
esa política de desinversiones que llevó el anterior equipo de Mario
Conde, se iban produciendo, como usted sabe bien, inversiones nuevas en
activos de escasa rentabilidad, al menos a corto plazo, en sectores de
alto riesgo. Me refiero a las participaciones directas y riesgo
crediticio concentrados en sectores tales como medios de comunicación,
etcétera. ¿Considera que con estas inversiones se perseguía una
optimización de los recursos o existían otras razones estratégicas para
acometer tales proyectos? Por otro lado, ¿qué sentido puede tener para
una corporación empresarial vinculada a un banco deshacerse de un activo,
como, por ejemplo, Petromed, que era un negocio rentable y consolidado,
para adquirir una participación en una sociedad como Oil-Dor?
Luego está el otro bloque, lo que se han denominado por parte del Banco
de España operaciones especiales. Entre las operaciones realizadas por la
Corporación destacan aquellas derivadas de sus relaciones con
determinados grupos empresariales. Entre ellos, figura el grupo Dorna. Su
presidente comparece mañana ante esta Comisión para informar sobre
determinadas operaciones, como Dorna Promoción del Deporte, Oil-Dor,
Inmobiliaria Blasco de Garay y Centro Comercial Concha Espina.
A la vista de la información que haya podido obtener durante este período
de tiempo que lleva como Consejero delegado, ¿considera que el precio
pagado por el 50 por ciento de Dorna, promoción del deporte, en 1990, que
creo ascendía a 10.150 millones de pesetas, se ajustaba a su valor real?
De la misma manera, ¿el importe pagado por el 50 por ciento de Oil-Dor en
1992, que eran 6.005 millones de pesetas, si nuestros datos son
correctos, se ajustaba a su valor real, a pesar de que el balance de
situación a 31 de diciembre de ese año arrojaba un valor negativo del
patrimonio neto de la sociedad? Algunos ex gestores de la sociedad --me
estoy refiriendo al señor Conde y al señor Pérez Escolar-- justifican los
precios pagados en estas
operaciones señalando que se partía de una serie de informes elaborados
por American Appraisal, por expertos y por estudios exhaustivos
realizados por la propia Corporación. ¿Tiene constancia de estos
informes, señor Zaldumbide? ¿Cree que hay razones para pensar que alguno
de estos informes adolece de falta de rigor o de veracidad? ¿Podría, si
lo considera pertinente, hacer llegar a esta Comisión una copia de estos
informes?
En cuarto lugar, nos gustaría conocer, en la medida en que fuera posible
y no perjudique a terceros, cuál es la situación actual de Dorna,
promoción del deporte, y de Oil-Dor, cuáles son las perspectivas para el
futuro, si prevén mantener la participación en dichas sociedades y si
creen, a la vista de los resultados generados por estas inversiones, que
estaba justificado el precio pagado en estas sociedades.
Un quinto punto sería si nos podría describir el proceso de toma de
decisiones que de acuerdo con su experiencia o su opinión considere
normal en comparación con el que se daba con el anterior equipo. En
particular, nos gustaría conocer si es habitual o entra dentro de las
funciones que puede tener un consejo de administración de una sociedad
presentar y debatir los nuevos proyectos de inversiones, especialmente si
se trata de inversiones de una importante cuantía y riesgo. ¿Calificaría
la inversión en Dorna, promoción del deporte, o la llevada a cabo en
Oil-Dor como importante o arriesgada?
Para acabar, a la vista de la experiencia de estos meses que lleva como
responsable máximo de Corporación Banesto a nivel ejecutivo, ¿cómo
describiría la etapa del señor Conde como Presiente de la Corporación en
Banesto?
El señor PRESIDENTE: Por el Grupo de Izquierda Unida-Iniciativa per
Catalunya, tiene la palabra el señor Espasa.
El señor ESPASA OLIVER: Nuestro Grupo también agradece la presencia del
señor Zaldumbide en la Comisión, ha tomado buena nota de lo que ha sido
su intervención inicial y, a la luz de ésta, quisiera hacerle algunas
preguntas, muchas de ellas coincidentes con las que han hecho mis
compañeros de Comisión, que intentaré centrar en tres aspectos.
En cuanto al primero de ellos, usted ha expuesto --quisiera que ahora de
forma más contundente me contestara a la pregunta-- que Corporación no
llegaba ni a conglomerado, que era, como mucho, una sociedad de cartera.
De alguna forma, en las respuestas de los comparecientes anteriores hemos
confirmado nuestra impresión de que Corporación era mucho más una entidad
financiera que una corporación industrial, y usted ha abundado en esta
opinión. ¿Se ratifica en ella? Es decir, ¿cree que una de las razones
fundamentales de las minusvalías que señala el informe del Banco de
España, el plan de saneamiento que aprueba la Junta General de
Accionistas y los ajustes que figuran en la acción social de
responsabilidad sobre la Corporación Banesto, que en totalidad alcanzan
los 107.000 millones de pesetas, es este tratamiento exclusivamente
financiero y no industrial de la Corporación?
En segundo lugar, en cuanto a la política de desinversiones nos ha
relatado que se ha realizado en pocos meses con un cierto éxito en cuanto
a la liquidez obtenida, en cuanto a la distribución de las ventas que no
dañan, parece ser, a ninguna de las sociedades de las que Corporación ha
vendido parte de su accionariado. Me quisiera centrar en las futuras
desinversiones de la Corporación en medios de comunicación, puesto que,
como reconocía el propio Presidente de la Corporación, el señor Sáenz, se
está incumpliendo --y ya llevamos unos cuantos meses que conocemos, como
legisladores, que esto sucede-- la Ley de la Televisión Privada, que
impide que ningún grupo tenga más del 25 por ciento de participación en
una cadena de televisión privada. Queriéndolo o no, Corporación tiene, si
no me fallan los cálculos --y lo digo aproximadamente--, casi el 50 por
ciento de Antena 3, el 25 por ciento vía Renvir, y otro 25 por ciento
cuya vía ahora no recuerdo, pero creo recordar que en total la
participación era bastante superior al 25 por ciento permitido por la
ley. ¿Cómo y cuándo se van a producir estas desinversiones para que la
Corporación, de la que ahora usted es consejero delegado, no esté
vulnerando una ley vigente en nuestro país, la Ley de la Televisión
Privada?
En tercer lugar, le quisiera preguntar si usted ahora, como nuevo gestor,
cuando ha conocido las entrañas de la Corporación y está intentando
reflotarla, inyectándole gestión, sobre todo gestión --es lo que usted
nos ha dicho--, si desde esta nueva perspectiva de mejor gestión y de un
tratamiento realmente de corporación, está de acuerdo con los ajustes que
se contenían en el plan de saneamiento. Es decir, si los ajustes que
aparecen en el plan de saneamiento que recoge la acción social de
responsabilidad, que aparecen también en las actas de inspección del
Banco de España, a su juicio, como nuevo gestor, son ajustadas --y valga
la redundancia--, son abusivos o responden realmente a una valoración más
o menos adecuada y exacta del neto patrimonial que realmente tenía la
Corporación.
Para terminar, quisiera saber si usted nos puede aportar algún dato más
de lo que ahora obre en su poder, en función de consejero delegado, de
operaciones que hizo la Corporación respecto de Isolux Wat y Oil-Dor.
Respecto de Isolux Wat, como he preguntado a otros comparecientes,
aparece una sociedad, Euman Valyser, que parece que es una sociedad del
propio Presidente del Banco, el señor don Mario Conde. ¿Qué sabe usted de
eso? ¿Nos puede ilustrar sobre estas concomitancias?
El señor PRESIDENTE: Para responder a las cuestiones que le han sido
planteadas, tiene la palabra el señor Zaldumbide.
El señor CONSEJERO DELEGADO DE BANESTO (don Santiago Zaldumbide):
Señorías, quiero decir varias cosas previas. En primer lugar, ya les he
dicho que mi tiempo de permanencia en la Corporación es corto, solamente
a partir de mayo, por lo que me resulta muy difícil poder pronunciarme en
detalle, sobre todo respecto a temas del pasado, porque realmente mi
labor la he dedicado más a construir que a mirar hacia atrás; es decir,
tratando,
como decía antes, de llevar a la Corporación por unos caminos distintos
de los anteriores. Por tanto, ya me excuso de no poder contestar con
mucha precisión, sobre todo a preguntas del pasado, porque no he estado
en ese tema, no lo he vivido y tampoco me ha parecido prudente consumir
demasiado tiempo buceando en el pasado sino más bien, como digo,
cambiando las reglas del juego para tratar de dar más valor a la compañía
y tratar de que el proceso de mejora de la misma y de desinversión
ordenada se haga con éxito, que es la misión encomendada. Pero sí tengo
opinión sobre muchas cosas. De todas maneras, en algunos puntos
concretos, sobre todo por lo que toca a la pregunta sobre medios de
comunicación y más específicamente sobre Antena 3, quiero decir que éste
es un tema que lleva muy personalmente el Presidente de la Corporación;
yo desconozco los detalles del mismo, pero se lo trasladaré a él. Sobre
este tema, como sobre otros a los que no pueda contestar con el detalle y
la profundidad que ustedes me requieren, con mucho gusto les podremos
hacer llegar las contestaciones por escrito, como les podremos hacer
llegar con mucho gusto algún dossier que se me ha pedido de forma
concreta, algún tema de American Appraisal y algún otro informe.
Empezando por las preguntas que me ha hecho el Diputado del Grupo
Socialista señor Moreno, insisto en que para mí es difícil decir si hubo
o no responsabilidades de los antiguos gestores. Se ha citado el informe
de inspección del Banco de España y se ha dicho que podría haber
responsabilidades delimitadas a la gestión. Ya he dicho al principio de
mi intervención que efectivamente no había gestión, por lo menos el tipo
de gestión que yo considero adecuado.
Voy a contestar globalmente porque, si no, es muy difícil. Alguien me ha
preguntado si el hecho de que no fuera una auténtica corporación
industrial y fuera más bien una corporación financiera ha podido tener un
efecto para que luego se hayan producido peores resultados. Personalmente
pienso que sí, porque manejarlo como una mera corporación financiera,
donde realmente no hay un seguimiento de la gestión de las empresas,
normalmente puede hacer que estas empresas se lleven peor y
consiguientemente tengan peores resultados, lo que hace necesario mayores
provisiones, etcétera. Yo creo, y por eso lo estamos cambiando
radicalmente, que una corporación industrial tiene que ser una
corporación industrial. Ya decía antes que realmente no va a poder ser
corporación, pero por lo menos que sea una unidad de gestión industrial,
que sea diversificada, porque la propia corporación lo es, pero que tenga
esa gestión. En ese sentido, creo que el modelo de gestión anterior, más
bien el modelo de no gestión anterior, era un modelo con el que no
comulgo, no lo comparto y precisamente por eso estamos llevando las cosas
de una forma distinta.
Me han preguntado si hubo ventas de activos revalorizados, y se han
citado, con objeto de plusvalías. No conozco ese tema muy bien, pero he
visto que sí las hubo. En ciertos casos sí hubo ventas de determinados
activos que creo que estaban valorados en exceso. No puedo entrar en el
objetivo final, pero uno puede pensar que efectivamente pudo conducir a
tener determinadas plusvalías. Es decir, que sí ha habido algo de eso
hasta donde yo he podido ver.
Se me pregunta por el plan de saneamiento global del Banco. La verdad es
que conozco exclusivamente la Corporación; no soy responsable del Banco.
Si comparece el señor Sáenz, él reúne la doble condición de Presidente de
la Corporación y Presidente del Banco; en mi caso no es así, por lo que
me limito a contestar lo referente a la Corporación.
Antes se me decía si verdaderamente los ajustes que se han hecho son
excesivos, correctos o no, etcétera. Quiero echar la moviola para atrás y
decir que en su momento se pensó que estos activos fueran gestionados por
el Fondo de Garantía de Depósitos; ésa fue una hipótesis que se manejó en
su momento. La verdad es que el Fondo de Garantía no tenía entonces,
razonablemente, unos medios y un equipo para gestionar esto porque para
ello hace falta un equipo de mucha gente especializada. Por otro lado,
parece ser, por lo que a mí se me ha dicho, que no existía la voluntad de
asumir un riesgo que era desconocido, verdaderamente no se sabía adónde
podría conducir esto y se optó porque fueran Banesto y sus actuales
gestores, entre los cuales me encuentro, los que asumiéramos ese riesgo.
Ese riesgo lo hemos asumido y hemos hecho unas provisiones, cuyo monto
exacto lo puedo decir: son unos 120.000 millones de pesetas por el
importe total de la cartera. Consideramos que son unas provisiones
razonables, no las calificaría de grandes ni de pequeñas sino de
razonables. Pero quiero decir que eso, en definitiva, supone un reto para
todos nosotros porque nos hemos comprometido a, con una cantidad que
hemos determinado, lidiar una serie de toros que hoy es el momento en que
yo no sé todavía cómo están ni cuál va a ser el final. En ese sentido
creo que hemos actuado con responsabilidad y asumiendo algún riesgo.
Se ha hecho por los tres señores Diputados la misma pregunta: cómo han
sido las operaciones de compra especiales cómo pueden ser los casos de
Dorna, Oil-Dor y Oasis. No me voy a referir a Oasis porque no es un tema
de la Corporación, es un tema que está en Banesto y, por tanto, no tengo
mucho conocimiento sobre él. Pero sí me referiré a la viabilidad de las
operaciones de Dorna y Oil-Dor.
Quiero huir todo lo posible de los juicios de valor, pero sí tengo que
decir honestamente las impresiones que yo tengo sobre esto. Teniendo en
cuenta los balances y los números que manejaba el Diputado del Grupo
Popular, señor Sanz, sobre Oil-Dor y Dorna, resulta chocante, cuando
menos chocante, comprobar que se han pagado los precios que se han pagado
por estos activos; resulta sorprendente. La verdad es que yo no he visto
en profundidad el tema, pero es cierto que estaba soportado por informes
de valoración de American Appraisal y habría que profundizar quizá un
poco más, pero en una primera impresión, que es la que yo tengo, estos
precios parecen un poco desproporcionados en relación con lo que eran los
activos en libros de estas compañías.
Ha habido otra pregunta que me parece más importante en relación con la
situación de Dorna Promoción del Deporte y de Oil-Dor. Como digo, a mí me
importa más mirar hacia adelante que hacia atrás. ¿Parece que los precios
fueron altos? A mí me lo parece, pero es un tema en el que yo no he
entrado demasiado porque es un hecho, está ahí, y el Banco de España o
quien sea lo ha mirado, lo está mirando o lo puede mirar. Pero yo creo
que es más importante esta otra pregunta: ¿qué es hoy Dorna, cómo está,
qué es lo que se puede esperar de ella? Dorna es una sociedad que en el
pasado ha sido gestionada exclusivamente por uno de los dos accionistas
al 50 por ciento, concretamente el grupo del señor García Pardo.
Francamente ése es otro aspecto que a mí me parece sorprendente. Es
sorprendente que nadie, como accionista del otro 50 por ciento, accediera
a la gestión, pero eso ha sido así. La verdad es que en el momento en que
me hice cargo de la Corporación me pareció oportuno que hubiese una
gestión cuando menos compartida, puesto que el accionariado era 50/50.
Tuvimos algunos problemas, algunas desavenencias, pero felizmente hemos
llegado a un acuerdo completo con el grupo del señor García Pardo en el
sentido de gestionar Dorna Promoción del Deporte de manera conjunta y
eficaz, y con una participación importante en la gestión por parte de la
Corporación Banesto y de nuestras gentes. Yo creo que esto va a ser
interesante. Dorna es una sociedad susceptible de ser recompuesta y de
que se le añada valor. Yo creo que se podrá conseguir un doble objetivo:
primero, mejorar la situación de Dorna y aumentar su valor y, segundo, a
su debido tiempo, proceder a una desinversión razonable. Yo creo que hoy
en día se dan las condiciones para poder afrontar el futuro de Dorna con
optimismo y con unas ciertas garantías de que se va a mejorar. Y esto yo
creo que es lo que nos debe importar más.
El caso de Oil-Dor es parecido. También se cambió de gestión, se cambió
incluso el accionariado, en el sentido de que hoy en día la Corporación
Banesto ya tiene más de un 80 por ciento de Oil-Dor. Oil-Dor es un
proyecto que fue concebido de manera quizá excesivamente pretenciosa en
el sentido de hacer un proyecto de doscientas y pico gasolineras. Yo, que
he estado en el sector (he estado en Repsol durante unos años y conozco
el sector un poquito), sé que ese tipo de proyecto es difícil de hacer y,
desde luego, requiere unas inversiones verdaderamente muy importantes.
Por tanto, ese proyecto ha quedado un poco a medias. Oil-Dor tiene hoy
alrededor de veinte estaciones en funcionamiento, otras cinco o seis en
construcción y otros veinte o veinticinco terrenos con licencia para
hacer más. Estamos más bien apuntando a un proyecto más racional, más
real, en el sentido de llegar a unas cincuenta y cuatro estaciones, por
ejemplo, que parece una cosa más razonable. ¿Qué es lo que estamos
haciendo también es este terreno? Darle valor, completar realmente el
proyecto, porque hoy día está un poco descompuesto y desencajado. Lo que
queremos es encajarlo y darle valor. Como todas SS. SS. conocen, existe
hoy por hoy una gran demanda de gasolineras por parte tanto de las
compañías españolas, como pueden ser Repsol y Cepsa, como de las
compañías multinacionales, como pueden ser BP y las otras compañías que
se han instalado después. Yo creo que una vez más se trata (y se puede
hacer y lo vamos a hacer) de completar el proyecto, darle valor, y una
vez que se haya conseguido proceder a una desinversión en unas
condiciones adecuadas.
Hay también varias preguntas sobre el tema de las desinversiones, de las
joyas de la corona, y lo que se ha hecho. Yo en este tema de verdad que
puedo entrar poco. Tienen que comprender que puedo entrar poco porque no
lo conozco. Conocí Petromed porque estaba en el sector. Petromed es una
gran empresa muy rentable que se vendió. ¿Por qué se vendió? Lo ignoro.
Yo creo que la venta, por lo que vi en aquel momento en el sector, se
hizo en buenas condiciones; creo que fue una buena venta, se hizo en unas
condiciones económicas muy buenas. Ahora bien, ¿se hizo de acuerdo con
una estrategia o fue hecha para tapar huecos, como decía alguna de SS.
SS.? No lo sé, realmente no lo sé. Vender una empresa tan importante
probablemente obedecía a ambas estrategias, pienso yo. Por un lado,
reducir un poco el tamaño de la Corporación y allegar recursos al Banco,
que en esos momentos quizá se encontraba en una situación de cierta
escasez. Pero la transacción en sí misma yo, que lo viví desde otro
sector, me parece que fue, hasta donde conozco, perfectamente razonable.
Como digo, de otras transacciones puedo hablar poco porque no estaba
allí.
Se pregunta si era o no arriesgado el proceso de toma de decisiones del
anterior equipo y cómo se tomaban. Efectivamente, se desinvirtió en
Petromed, por ejemplo, que era un tema bastante seguro, y se ha visto
después, y se invirtió en sectores de alto riesgo como pueden ser los
medios de comunicación. No quiero entrar en qué razones tuvieron para
hacer esto. Yo no lo hubiera hecho. Yo hubiera mantenido participaciones
tipo Acerinox o Petromed y no me hubiera metido en otro terreno. No puedo
decir exactamente en qué punto están las negociaciones porque, como digo,
las lleva personalmente el Presidente, pero lo que sí les puedo decir es
que nosotros estamos en la política de desinvertir lo antes que podamos
en los medios de comunicación y que si hubiera sido nuestra decisión no
nos hubiéramos metido en este tema. Esto es lo que sí puedo decir.
Se me ha preguntado otra vez sobre los ajustes del plan de saneamiento, y
ya he dicho lo que pensaba sobre este tema. En los casos de Oil-Dor y
Dorna también he dicho lo que sabía. El caso de Isolux Wat, por ser un
asunto que se hizo con bastante anterioridad a mi entrada en la
Corporación, no lo conozco en detalle, pero con mucho gusto daremos una
nota explicando un poco este tema.
Creo que he contestado básicamente a todas las preguntas lo mejor que he
podido. Les pido disculpas por no hacerlo con más precisión, por las
razones que he explicado anteriormente.
El señor PRESIDENTE: ¿Desea intervenir alguna de SS. SS.? (Pausa.) Sin
duda ha respondido adecuadamente porque los señores portavoces no
consideran oportuno volver a intervenir. Muchas gracias por su
comparecencia, señor Zaldumbide.
Se levanta la sesión.
Eran las doce y cincuenta y cinco minutos del mediodía.